«Будь-яка пригода має з чогось розпочатися…
банально, але навіть тут це правда…»
Л.Керрол. Аліса в країні див.
Отже, давай уявимо.
Нова робота в новій компанії. Ти прийняв (ла) оффер. Працюєш уже кілька днів або тижнів і намагаєшся зрозуміти, куди ти потрапив(ла). Чого чекати від співробітників та керівництва? Як будувати відносини з оточуючими?
Як це зробити?
Мені, як кібернетику, не спало на думку нічого іншого, ніж використати запропоновану ще у 1937 році Карлом Людвігом фон Берталанфі в його загальній теорії систем ідею, віднести саме цю окрему компанію до якогось загального класу систем, а потім знайти опис таких систем (більше про фон Берталанфі можна почитати, наприклад тут, а про теорію систем тут).
Тобто, я хочу використати поради розумних та досвідчених. Швидше за все, люди вже напрацювали певні висновки щодо того, як себе вести в тих чи інших ситуаціях, перебуваючи в тих чи інших компаніях. Класифікували ці напрацювання. Треба тільки пошукати ці класифікації і зрозуміти, до якого класу відноситься «твоя» компанія.
Нижче я наведу кілька класифікацій (моделей), які, на мій погляд, є корисними для розуміння оточення. Відзначу, що це лише мій погляд і мій досвід використання. Кожен може використовувати власні підходи: від гороскопів і нумерології, до ще більш "просунутих" підходів.
Отже, перше, про що хочеться поговорити — це про кольорові організації.
Взагалі, спочатку треба сказати про СПІРАЛЬНУ ДИНАМІКУ, теорію, яку розробив Клер Грейвз , а пізніше впорядкували та доповнили Дон Бек та Кріс Кован. Схожі думки є і у Фредеріка Лалу в його «Reinventing organizations» («Компанії майбутнього» у видавництва КСД в українському перекладі). Серед українських авторів для мене найбільш цікавими та повними є праці Валерія Пекара. В його книзі «Різнобарвний менеджмент» є багато цікавого, рекомендую. В автора є старий сайт, який лякає своїм виглядом середини 90х років та містить, у вигляді статей, «зародки» глав майбутньої книги та багато чого цікавого ще…
Добре, тепер до суті. «Спіральна динаміка» — це концептуальна модель, яка допомагає розуміти еволюцію свідомості окремих індивідів та їх груп, таких як компанії і навіть країни.
На думку авторів теорії, мислення людини розвивається і трансформується з одного збалансованого стану в інший. Ці стани автори називають рівнями. У кожного рівня є свої чіткі риси, які дають змогу зрозуміти, як індивід або система сприймає світ, якими чинниками керується при прийнятті рішень, які методи використовує для взаємодії з оточенням. Ці рівні змінюються у людини не хаотично, а переходять із одного в інший в певній послідовності в залежності від умов, в яких знаходиться індивід/система. Перехід можливий як «вгору», так і «вниз» по спіралі.
Виглядає це якось так (таблиця моя, тому посилань на джерело немає):
Якщо подивитися саме на спіраль в таблиці, то зліва ми побачимо теплі кольори, які уособлюють рівні, що тяжіють до індивідуалістичності «Я», а справа — холодні, що тяжіють до групової поведінки «Ми». Спіраль — бо розвиток відбувається від одного етапу до іншого, але вже на наступному рівні (при деградації — навпаки).
Важливо! І індивідуалістична, і колективна поведінка властива і людині, і організації.
Система відкрита, тобто бірюзовий — це не останній рівень. Вважається, що людство в своєму розвитку створює нові парадигми і нові рівні.
Пропоную домовитись: далі я пишу назви рівнів без лапок — так легше.
Розглянемо спочатку рівні мислення індивідуумів, а потім вже доберемося до організацій (що складаються з індивідів, але мають і власні ознаки, які не притаманні їх складовим частинам).
Отже, на першому бежевому рівні основним посилом є «Роби те, що потрібно, щоб просто залишитись в живих».
Типові переконання та дії бежевої людини (якщо її людиною вже можна назвати):
- Використання інстинктів та звичок виключно для виживання.
- Самоідентифікації майже не існує.
- Основні життєві пріоритети: вода, їжа, тепло, безпека, продовження роду.
- Підтримка життя приводить до створення груп.
Бежевий рівень — це світ базових навичок, інстинктів. Бежеві істоти не далеко пішли від тварин, в них ще дуже мало справді людського. На цьому рівні важко вижити, всі дії спрямовані саме на це, тому на інші речі ресурсів не вистачає.
Представники цього рівню: первісні люди, новонароджені, люди на пізніх етапах хвороби Альцгеймера, останніх стадіях наркоманії, алкоголізму, неврозів... На жаль, в наші часи на цьому рівні залишаються мешканці найбідніших країн, та найбільш соціально незахищені верстви населення.
Наступний рівень фіолетовий.
Основний посил: «Нехай щасливі будуть духи, а наше «родинне вогнище» теплим та безпечним».
Типові переконання та дії фіолетової людини:
- Підкорюватись бажанням духів, вірити у містичні явища.
- Демонструвати вірність «вождю», старшим та своєму клану в цілому.
- Збереження та шанування священних місць, випадків та спогадів.
- Дотримання обрядів, племінних звичаїв.
Фіолетовий рівень — це рівень безпеки через єднання та виконання ритуалів. Це наступна сходинка від бежевого рівня і на ній треба, заради безпеки, навчитись підкорюватись (вождю, тотему, духу). Тут безпечніше, трохи більше часу для усвідомлення власного «я», оточуючих (клан та плем’я). Розуміння того, що коїться навколо відбувається через суміш містичних переконань та знань про реальні речі.
Мешканці фіолетового рівня: деякі племінні народи, що і досі віддалені від цивілізації, прихильники культів, члени сект. Фіолетову поведінку можна побачити і в більш розвинутих індивідуумів: ритуали команди в спорті, забобони на кшталт чорної кішки, кількості квітів в букеті та інше. Отже цей рівень мислення вже і не такий далекий від сучасного розвинутого світу.
Тут треба сказати важливу деталь: у людини, яка досягла якогось певного рівня, «живуть» усі попередні рівні. Тобто в тих чи інших обставинах людина може, задля виживання, в прямому та переносному сенсі, відкидати вищі рівні, як не релевантні на цю хвилину, і існувати на нижніх рівнях.
Пам’ятаєте девіз «морських котиків» США: «В критичній ситуації ти не піднімешся до рівня своїх очікувань, а впадеш до рівня своєї підготовки». Це про те, що підготовку треба довести до інстинктів, щоб в критичний момент було чим користуватися для виживання.
На червоному рівні основним посилом є «Незважаючи ні на що будь тим, хто ти є і роби те, що тобі треба».
Типові переконання та дії червоної людини:
- Світ — це небезпечні джунглі з хижаками.
- Для того, щоб отримати те, що ти хочеш, треба звільнитись від усіляких обмежень.
- Усі задоволення треба отримати максимально швидко, без відчуття провини та каяття.
- Треба домінувати (підкорити, перехитрити, зламати інших) або домінувати будуть над тобою.
Представник червоного рівня завжди напоготові: він очікує на твою увагу, вимагає поваги і в будь який час відразу готовий відновити свій статус, або… підкоритися більш сильному. Бо такі правила гри — перемагає найсильніший.
На червоному рівні живуть вуличні банди, тиранічні керівники. Червона поведінка дуже часто культивується в відділах продажів, в бунтарських спільнотах на кшталт фанів рок груп та інше.
Сіній рівень — це рівень правил та норм, що обумовлюють вірний шлях. Основним посилом є «Життя має сенс, направлення та мету, а також певні результати».
Типові переконання та дії синьої людини:
- Людина жертвує собою заради істини та праведного шляху.
- Існує вищий порядок, який обумовлює правила поведінки. Ці правила ґрунтуються на абсолютних та вічних принципах.
- Праведне життя забезпечує стабільність зараз та гарантує винагороду в майбутньому.
- Закони, правила та дисципліна будують характер людини, її моральну стійкість.
Синій рівень — це рівень тих, хто не вміщується у вузькі рамки «переможених та переможців» червоних людей. Це рівень мислення тих, хто не хоче домінувати, але і не бажає підкорюватись. Сині люди вірять у правила та порядок і підкорюються цим правилам (швидше дотримуються їх).
Прикладом синіх людей є учасники релігійних організацій, скаути, більшість військових в армії, службовці у держустановах. Усі, хто сприймає всеохоплюючі правила поведінки, незалежно від джерела цих правил і їх виду, є адептами синього рівню.
Помаранчевий рівень — це рівень де знову в ціні перемога, але тепер не над кимось, а над обставинами. Це досягнення своєї мети, при цьому домінування над іншими вже не є основною парадигмою. Головне перемогти. Основний посил: «Дій, виходячи з власних інтересів, веди гру на перемогу».
Типові переконання та дії помаранчевої людини:
- Будь який усталений порядок можна змінити та покращити.
- Прогресу можна досягнути зрозумівши реальний порядок речей та пошуку найкращих рішень.
- Використання ресурсів планети потрібно для створення та поширення гарного життя.
- Оптимістичні люди, що вірять у себе та ризикують заради мети, заслуговують на винагороду.
- Суспільства процвітають завдяки стратегії, технології та конкуренції.
Помаранчевій рівень майже усюди, де є конкуренція, іноді справедлива, а іноді і не дуже, бо «мета виправдовує засоби» та «переможців не судять» — це теж прояви помаранчевого мислення. Прикладів прояву помаранчевого світосприйняття у людей дуже багато: від холодної війни минулого століття до конкуренції на ринках, від спортивної риболовлі до розвитку середнього класу як такого.
Зелений рівень — це знову крок від того, що цінується в попередньому помаранчевому рівні. Це мислення тих, хто втомився або не сприймає повсякденну боротьбу, кому не важливо бути завжди першим, а важлива рівність та братерство.
Основний посил цього рівня: «Пошук внутрішнього світу, знаходження гармонії разом з іншими у соціально-піклувальній формі суспільства».
Типові переконання та дії «зеленої» людини:
- Душа людини повинна бути вільною від жадібності, корисності та чвар.
- На зміну холодній раціональності приходять почуття та турбота.
- Ресурси Землі повинні бути розподілені рівно між усіма, можливості повинні бути рівними в усіх.
- Вирішення питань повинно відбуватись у взаємодії з усіма та напрацюванням спільного рішення.
- Пріоритетами є оновлена духовність, гармонія та збагачення розвитку людини.
Зелені люди цінують гармонію, спільний розвиток, гуманізм, турботу про оточуючих, духовність. Представник культури хіппі, члени суспільств Грінпіс, антиглобалістів, рухів за права тварин — це породження зеленого мислення.
Треба сказати, що рівні мислення авторами згруповано в порядки. До цього нами було розглянуто рівні першого порядку - «порядку існування». Жовтий рівень починає другий порядок — «порядок буття».
Отже, жовтий рівень — це рівень тих, кому стали затісні ідеали зеленого рівню. Тут є індивідуалістична самореалізація, тут є більше власного «я», ніж ідеалів гуртового «ми» в попередньому рівні. Але це «я» не намагається змінити світ, воно приймає його тикам, який він є, розуміючи власне місце у цьому світі.
Основний посил: «Повноцінне життя з усвідомленням власної відповідальності, розуміння того, хто ти є та ким хочеш стати».
Типові переконання та дії жовтої людини:
- Життя — це калейдоскоп природніх ієрархій , систем та форм.
- Велич існування вважається більш важливою за матеріальні блага.
- Найвищий пріоритет — це гнучкість, спонтанність та функціональність.
- Знання та компетентність вищі за ранги, статуси на формальну владу.
Отже, на жовтому рівні мислення світ приймається цілком та повністю таким, яким він є, з його складнощами та змінами. Але тепер відповіддю на мінливість є не відгородження від світу, а визнання змін реальністю життя та прийняття їх як складової оточення. До речі, жовтий — це перший рівень з розглянутих, що приймає інші нижчі рівні. Саме приймає на рівні стратегії «win - win», розуміє, а не намагається від них захиститись .
Прикладів жовтого рівню не дуже багато, автори відносять до них візіонерів: Стіва Джобса, Річарда Бренсона, Стівена Хокінга та інших видатних людей.
І, нарешті, бірюзовий рівень. Останній, який ми зараз можемо сприйняти, на поточному рівні розвитку. Тут вже важкувато усе…
Основний посил: «Проживання цілісності сущого через розум та духовність »
Типові переконання та дії бірюзової людини:
- Світ — це єдиний динамічний організм, у якого є власний колективний розум.
- Людина є окремою, але складовою частиною більшого цілого.
- Середовище існування на Землі пронизане енергією та інформацією.
Від індивідів бірюзового рівня очікуються холістичні поведінка та мислення, а також спільні дії.
Я не зміг знайти приклади бірюзових людей у роботах знайомих мені авторів. Отже, це люди майбутнього. Або сьогодення, але вони, через відчуженість, бо їм «не цікаві» інші люди з нижніх рівнів, не можуть бути нами знайдені та пізнані.
Що означають кольори спіральної динаміки саме для компанії? Це різновиди управлінських культур, які формуються під впливом індивідів, що складають цю компанію. При розгляді кольорів організацій, я буду найбільше спиратися на В. Пекара (мені його трактування зайшло найбільше).
Отже.
Бежевих організацій не існує. Це рівень одинаків, які борються за виживання, і ні про які об’єднання мова не йде.
Тому залишаються:
- культура приналежності (фіолетова)
- культура сили (червона)
- культура правил (синя)
- культура успіху (помаранчева)
- культура взаємин (зелена)
- культура творчості (жовта)
Розглянемо їх детальніше, а потім поговоримо про бірюзові.
Фіолетова
Фіолетова організація — це організація-родина, яку очолює «старійшина». Його авторитет ґрунтується не на знаннях, не на силі, а на містичних (нераціональних) характеристиках — наприклад, на старшинстві або комунікабельності.
Фіолетовим людям не спаде на думку сумніватися в авторитеті «старійшин», адже вони забезпечують мешканцям фіолетового світу найголовніше — зв’язок із минулим і майбутнім. Відносини у фіолетовій організації дуже близькі, майже родинні й зовсім неформальні.
Фіолетовою може бути невелика приватна або сімейна фірма, заснована небагатими, не дуже освіченими людьми (хоча в країнах із розвинутим сімейним мікробізнесом, наприклад, у США, Італії, країнах Південно-Східної Азії, таких компаній надзвичайно багато). Зустрічаються фіолетові стартапи, що складаються з молодих ентузіастів. Чисельність фіолетової організації зазвичай невелика (можливо, 10-15 осіб).
Фіолетовим людям працювати у фіолетовій організації дуже добре: всі один про одного піклуються й оберігають, а «старійшина» знає все завжди краще за всіх. Заради єдності можна відмовитися від своєї особистої точки зору і навіть від власних інтересів.
Червона
Червоний клан — культура сили. На чолі такого клану стоїть лідер, який сам приймає всі рішення і підпорядковує всіх своїй волі. Такий лідер — суворий і вимогливий, але співробітники нерідко обожнюють його («бояться — значить, поважають»). Авторитет червоного лідера ґрунтується на його волі, обов’язково підкріпленій посиланнями на минулі успіхи.
Червону організацію не можна зобразити у вигляді піраміди (і не давайте штатному розкладу вас обдурити). Її структура — це концентричні кола (кола влади) навколо лідера. Сила і влада визначаються тільки ступенем близькості до цього центру - як правило, вони то більші, що більше часу лідер проводить із тією або іншою людиною і що більше їй довіряє (от чому в червоній організації можуть зробити кар’єру водії й охоронці першої особи). Це породжує сильну внутрішню конкуренцію.
З іншого боку, віддалені від «двору» регіональні або функціональні «барони» борються за максимальну автономію від центру, за спеціальні права та привілеї, відгороджуючи і «позначаючи» свою територію. Вони можуть будувати свої підрозділи за власними правилами, але найчастіше успадковують червоний підхід: мають власні «кола влади» своїх прихильників, завдяки чому схема такої компанії нагадуватиме Сонячну систему з планетами та супутниками.
Від співробітників червоної організації очікують двох речей: покори і результатів. Червоний лідер переконаний, що всі люди ледачі й не можуть без примусу. Виконавців заохочують або карають на підставі особистих оцінок керівництва («Невже ви думаєте, що я не бачу, хто як працює?!»). Стосовно співробітників червона організація часто несправедлива, але якщо вождеві вірять, йому прощають усе. Сині й фіолетові люди в червоній організації намагаються знаходитися на периферії — «подалі від начальства, ближче до кухні», де більш-менш безпечно і можна розраховувати, що не потрапиш на очі.
Червоні організації — це найпростіший серед поширених типів організацій. Такими є, зазвичай, маленькі компанії - зокрема, початківці. Червоні організації абсолютно незамінні в екстремальних ситуаціях - складна експедиція, спортивна команда, правоохоронна або воєнна операція. Демократія тут протипоказана. Однак саме в такій екстремальній ситуації перебуває, наприклад, нещодавно створена приватна компанія, перед якою стоїть проблема виживання. І як би не розвивався світ, молоді компанії завжди будуть такими. Невеликі фірми, що надають професійні послуги (консалтингові, фінансові, юридичні тощо), можуть успішно зберігати червону управлінську культуру роками.
Синя
Синя організація — це ієрархія, якою керують правила. Таку організацію часто називають бюрократичною. Історично бюрократичні організації вперше з’являються тоді, коли організація розростається, і лідер уже не може одноосібно (або за допомогою найближчого оточення) ефективно нею керувати. Значна частина синіх організацій була створена синіми людьми — наприклад, так було із церковними структурами або лицарськими орденами. Синіми є (в ідеалі) дуже великі та розгалужені організації - уряд, армія, церква.
Типові ознаки синьої організації — це організаційна діаграма з квадратиками і стрілочками, посадові інструкції, планерки і звіти, процедури і регламенти, місія та документовані бізнес-процеси.
Синя управлінська культура — це прерогатива не тільки держави, церкви та армії. Вона непогано підходить для компаній, що працюють у порівняно стабільному середовищі — наприклад, у транспортних, видобувних, державних монополіях. Вона незамінна скрізь, де є небезпечні виробництва.
Також, безумовно, синя управлінська культура необхідна у певних підрозділах кожної великої компанії. Часто сині є фінансисти, працівники охорони техніки безпеки та інші «структуровані» підрозділи.
Протягом повного життєвого циклу організація зустрічається із синьою управлінською культурою двічі. Вперше — коли зростання червоної організації призводить до нездатності лідера нею керувати, тож необхідне впровадження «системного менеджменту». Це лише перехідний етап на шляху до розквіту — помаранчевої управлінської культури. Вдруге — на етапі пізньої зрілості, коли правила стають важливішими за результати, й організація поступово перетворюється на синю (бюрократичну). Трохи пізніше ми розглянемо моделі зрілості, і ця інформація зможе допомогти тобі зрозуміти на якому етапі знаходиться твоя компанія.
У синій організації в кожного своя роль, тут усі ідентичності чітко визначені. Влада, повноваження і відповідальність тут не у людини, а у посади, та цілковито визначаються позицією в ієрархії. Тут немає ніякого панібратства, зате є підкреслена різниця у статусі, величні церемонії та правила, що не підлягають сумніву. Кар’єра у синій організації вертикальна: починаєш знизу і рухаєшся нагору. Синій керівник охоче бере на себе відповідальність, але погано делегує — адже всі підлеглі, за визначенням, некомпетентні або навіть дурні (трохи резонує з цим, але це не точно))). Від співробітників у синій організації очікують чіткого і неухильного дотримання правил, надійності й дисципліни, причому перша особа демонструє зразок її дотримання. Перевагами синьої організації є порядок і стабільність (однак неважливо, чи високою є якість роботи, — головне, вона стабільна), відсутність конфліктів. Недоліки — придушення ініціативи і слабка інноваційність, відсутність «драйву», високі витрати й ізоляція співробітників одне від одного та від клієнтів.
Помаранчева
Помаранчева організація — це «корпорація» сучасного світу: орієнтована на результат, керована людьми, які вийшли вперед завдяки заслугам. У таких організаціях, як правило, немає жорсткої ієрархії — система керування може бути або матричною, або проектно-орієнтованою, або адхократичною (ad hoc — з неформалізованою, мінливою оргструктурою, створеною як відповідь на теперішні запити). Оскільки немає потреби в ієрархії, така компанія є майже пласкою — але це не означає, що всі співробітники в ній на однаковому положенні. Місце людини визначається не її посадою, а кваліфікацією та шлейфом її успіхів, що тягнеться за нею. Це породжує так звану горизонтальну кар’єру — коли найменування посади співробітника протягом багатьох років залишається незмінним, але авторитет, вплив і винагорода постійно зростають.
Прийняття рішень у помаранчевій організації відбувається у спеціально створених групах, спрямованих на вирішення конкретного завдання, які після його вирішення розпускаються, а співробітники вливаються в нові групи задля виконання нових завдань.
Синя організація структурована за професійними компетенціями (відділами), а помаранчева — за проектами (потоками обслуговування, потоками інформації), структура червоної ніяк не залежить від зовнішніх факторів (пам’ятаєте сонячну систему з керівником на місті сонця?). Типові ознаки помаранчевої організації — складна внутрішня структура, проектні кросфункціональні команди, мозкові штурми, високі витрати на навчання і розвиток персоналу. Помаранчеві переконані, що їм потрібно «все найкраще».
У помаранчевій організації теж є формалізовані бізнес-процеси, але рух інформації та прийняття рішень здійснюються на різних горизонтальних рівнях, минаючи ієрархію, натомість у синій організації — тільки ієрархічними щаблями. У помаранчевій організації інформація тече вільно, з мінімальною кількістю перешкод і фільтрів.
Але, напевно, найважливіша ознака помаранчевої компанії — постійні зміни (зовсім неприйнятні для синіх). Замість посадових інструкцій у помаранчевій компанії існують корпоративні легенди, робочий день слабко нормований, умовності відсутні, межі підрозділів розмиті і кожен може висловлювати свою думку.
Помаранчева культура надзвичайно прагматична, тут людей цікавить кінцевий результат, а всілякі обмеження треба навчитися обходити.
Зелена
Зелена організація за своєю природою найбільше схожа на амебу: зі сторони розгледіти будь-яку внутрішню структуру неможливо. Ніхто не командує, кожний робить, що хоче, хоча все, що має бути зроблено, якимось незрозумілим чином робиться. Тут немає ієрархії, кожний має право висловити свою думку. Тут усі важливі й усі рівні, усі терпимі й усі прийняті. Зелені організації нечасто зустрінеш у комерційному середовищі, однак за зеленим принципом будується чимало громадських організацій та соціальних проектів, ділових клубів, творчих колективів, а також безліч інших видів співтовариств. Найбільш примітними прикладами є співтовариство авторів Вікіпедії та спільноти розробників програмного забезпечення на основі відкритого коду.
Проте і в комерційному середовищі існують зелені компанії — як правило, у сфері творчих професійних послуг: дослідницькі команди, колективи програмістів, дизайнерів, архітекторів, адвокатів тощо. Однак розмір таких компаній обмежений. Справа в тому, що зелена організація передбачає рівну участь усіх її членів у керуванні, тобто всі збираються і приймають необхідні рішення, причому, як правило, на основі консенсусу. Необхідний для цього час нелінійно збільшується зі зростанням чисельності співробітників (для знавців математики зазначимо, що ми тут маємо справу з квадратичною залежністю), і в якийсь момент організація просто перестає встигати за подіями.
Для зелених організацій характерним є командне лідерство — кожен міг би бути лідером, і кожен час від часу бере на себе цю функцію залежно від обставин. З червоних або синіх позицій зовсім незрозуміло, як може існувати зелена компанія. Адже ніхто не говорить людям, що потрібно робити, і ніхто їх не контролює! У зелених організаціях не часто почуєш слово «відповідальність», замість цього говорять «турбота».
Для зеленої управлінської культури характерні взаємна довіра і повага, взаєморозуміння і терпимість, відкритість, визнання права на помилку, вміння брати на себе турботу, гнучкі обмеження і нечіткі правила. Найбільшим покаранням для зеленого може виявитися неприйняття його внеску до спільної справи. Переваги зеленої управлінської культури — гармонія, консенсус і справедливість. Недоліками можуть виявитися самозаспокоєність, низька продуктивність, висока вартість і повільність прийняття рішень.
Може здатися, що зелені організації чимось нагадують фіолетові, і дійсно, певна зовнішня схожість є. Різниця не лише у більшій внутрішній структурності (члени зеленої організації тісно пов’язані особистими зв’язками, а члени фіолетової — лише почуттям приналежності). Основна характеристика фіолетової культури — закритість (згуртуватися, аби захиститися від ворожого світу), натомість зеленої — відкритість (об’єднатися, аби разом нести у світ свої цінності). Тому зелені організації є зразком соціальної відповідальності, адже для них сфера впливу і відповідальності охоплює весь світ.
Жовта
Жовта мережа — культура творчості Якщо в зеленій організації влади як такої немає — у жовтій вона є, але вона скрізь. Жовта організація найбільше нагадує мережу — однак у цій мережі деякі вузли важливіші за інші.
У жовтій організації немає структури як такої. Вона плинна, як вода. Ті структури, які ти зможеш розгледіти, здаватимуть тобі простими і мінімалістськими і відразу зникнуть із поля зору. Кожен співробітник залучений у безліч проектів, якими займається безліч робочих груп («життя як портфель проектів»). При цьому частину проектів людина ініціювала сама, тому у відповідних групах вона є «керівником». Групи не аморфні — ролі в них розписані. Рішення приймає той, хто є компетентнішим саме у цьому питанні. Статус співробітника є неймовірно плинним, хоча сам він сидить на тому самому стільці в тому самому офісі. При цьому у проекти може бути при необхідності залучена ще велика кількість людей, котрі формально не є співробітниками (які працюють, можливо, в інших компаніях або вдома).
Тут кожен отримує ту роботу, що йому подобається і відповідає його природі. Усі мають вільний доступ до благ, хоча не всі здатні рівною мірою ним скористатися. Зрозуміло, що у жовтого досить висока внутрішня мотивація.
Бірюзова?
От тут вже починаються певні складнощі з визначеннями. Справа в тому, що інколи можна почути про те, як деяким компаніям приписують бірюзову структуру. Але у того ж Пекара ми бачимо таке: «Чому б не пофантазувати на тему бірюзової організації? Щоб зрозуміти, як вона могла б виглядати (сьогодні ми знайдемо її хіба що десь у горах Тибету), потрібно уявити собі групу людей, які досягли духовного рівня практично повного злиття одне з одним. Таким людям, напевно, навіть не потрібно нічого обговорювати, щоб прийняти рішення, — досить подивитися одне на одного, і все стане зрозуміло! Але якщо серйозно, бірюзові організації бізнесом не займаються — для них це занадто вузько».
Тобто хтось каже, що бірюзових компаній не буває, а хтось цілком серйозно приводить приклади таких компаній.
Якщо ти, як і я, зіткнувся з цією невідповідністю , знай — це лише різниця в кольорах, точніше в тому, що вкладають в ті чи інші рівні різні автори.
Так от, серед тих, хто «розфарбовує організації» (працює в цій кольоровій парадигмі) можна відмітити 2 «центри тяжіння»: засновані на роботах Грейвза, та засновані на роботі Лалу.
У Лалу є певні відмінності. В ного бюрократичні організації мають жовтий колір (мені синій більш «лягає» в сприйняття). А ще в нього нема розділу після 6 рівню (після зеленого суспільства). Тобто він усе, що віще за 6 рівень розглядає як бірюзові організації.
Згадаємо, що рівні у роботі Грейвза, Бека та Кована ще відносяться до порядків: рівні першого порядку «існування» (від бежевого до зеленого), та рівня другого порядку «буття» (жовтий та бірюзовий). Є думка, що є ще і дев'ятий рівень — кораловий (і навіть ще щось після нього — в окремих випадках це аж 12 рівнів), але вони є гіпотетичними, і ми на нашому етапі розвитку знань не можемо про них говорити і не розуміємо їх.
Узагальнюючи: Грейвз (Бек, Кован) та Пекар все ж виокремлюють 2 рівня другого порядку (буття), після рівнів першого порядку (існування), тоді як Лалу все, що туди відноситься називає бірюзою.
З такої точки зору стає зрозумілим як сприйняти, що такі компанії як Buurtzorg, Semco, Valve, Zappos, Geo Pay та UPTech (дві останні, до речі, з України) є в тій чи іншій мірі бірюзовими, згідно деяких матеріалів в мережі..
Знову ж таки, ми не зустрічаємо людей або групи навколо себе в якомусь одному чистому стані. В складних системах окремі частки можуть бути на різних рівнях: синій керівник компанії може бути помаранчевим батьком, у червоної компанії швидше за все сині юристи або фінансисти.
Коротко це все по теорії.
Я ніколи не працював в компаніях вище п’ятого помаранчевого рівня. Принаймні я так оцінював їх властивості. Враховуючи, що я працюю в компаніях зазвичай тривалий час, то я бачив і «гойдалки» вгору та вниз: від червоного до синього, або помаранчевого, в залежності від зміни зовнішнього середовища та внутрішнього наповнення. Для того, щоб робити глобальні висновки мені явно бракує даних. Тому далі виключно тези, що ґрунтуються тільки на моєму обмеженому досвіді.
Отже.
Що треба зробити — це зрозуміти саме свій рівень: яким саме тобі комфортно бути на роботі. Тільки чесно! І оцінити рівень твоєго оточення: компанії, підрозділу, керівництва. Якщо вони співпадають — це не запорука успіху, але шансів, що компанія на цьому етапі тобі підійде, буде більше. Точніше більше шансів на гармонійні стосунки.
Це, так би мовити, висновок на рівні «Дякую, кеп». Ідемо далі.
Що точно не добре, це коли хтось, маючи парадигму нижніх рівнів, вважає себе таким, що досяг наступних. От це дійсно важко і ніякої гармонії в цьому бути не може. Бо що може бути гірше за червоного керівника, який вважає себе помаранчевим або зеленим лідером і намагається так будувати стосунки? Та ще й, як дійсний червоний, взагалі ігноруючи усі атрибути синього рівня.
Я бачив ситуації, коли в компанії існували записані на папері правила, була навіть система управління цим стосом паперів. Але вони не працювали… навіть не так, вони працювали рівно в тих їх частинах, які були зручні в тій чи іншій ситуації керівництву. Новачкам було важко зрозуміти чому в одних умовах менеджмент та інші співробітники апелювали до правил, вимагаючи їх виконання, а в інших спокійно їх порушували.
Декілька прикладів:
Усі будуть звертатись в службу підтримки, використовуючи наявні канали зв’язку (пошту, месенджери, портали…). Але кілька керівників, прилюдно, усі свої питання воліють вирішувати в телефонному режимі з керівником служби підтримки або навіть з CIO.
Усі підписують документи в DocFlow системі, є погоджені маршрути для усіх типів документів… Але є керівники, які не сприймають «цю систему» — їм документи друкують, приносять на підпис в паперовому вигляді, а потім «спеціально навчений працівник з спеціальними правами доступу» вносить ці підписи в DocFlow.
Ця червона поведінка шкідлива для процесів та компаній в цілому. Бо керівництво власною поведінкою показує, що даремно були витрачені ресурси на побудову синього рівню. Більш того, знецінюються не тільки правила, які було порушено, знецінюється уся система правил.
Ще приклад:
Імітуючи помаранчевий рівень, збирається нарада щодо побудови BCDR (BCP/DRP). Треба багато що узгодити: допустимий час простою по кожній інформаційній системі/сервісу (RTO), тривалість часового інтервалу, за який в системі буде втрачено дані в результаті аварії (RPO) та інше. Від відповідей на ці питання залежить дуже багато: кількість резервних копій, що зберігаються, створення «дзеркал» для існуючих систем, частота тестування резервних копій, канали зв’язку та інше. Це не тільки про можливі проблеми під час гіпотетичної аварії, це про рівень поточних витрат: оплату простору під бекапи в хмарі, оплата трафіку, оплата та підтримка резервних майданчиків та інше.
А керівники напрямків мовчать. Вони не звикли до нарад, де до них дослухаються і чогось від них очікують. Вони звикли отримувати «нарізані» задачі, або брати на себе якісь завдання, щоб потім відзвітувати. Вони чекають, що скаже «головний», щоб потім додати щось від себе вже в певному контексті. Це червона парадигма. Тут можна працювати, але явно не інструментом загальної наради. І, інколи, це важко зрозуміти, особливо новачку, який на таку «нараду» потрапив вперше.
Свого часу я приймав участь у руйнуванні червоного мислення, що дісталося у спадок новому генеральному директору. Новий керівник казав, щоб ті, хто приймає участь в нараді забули про ієрархію. «Ми спілкуємося без погонів, ми не звертаємо уваги на посаду будь-якої людини на цій нараді. Кожен має свою точку зору і її має бути озвучено. Кожен, хто думає інакше, повинен опонувати, якщо є аргументи. Ми усі дотримуємося правил: критикуєш — пропонуй, опонуй не ображаючи» - такі були настанови. І так, результати таких зустрічей надихали усіх учасників. Це був перехід на помаранчевий рівень, через синій, на якому були закріплені правила, що ігнорують особистості. На цьому рівні працювати, створюючи нові сервіси та процеси, було легше.
Як ще можна використовувати цю модель?
Для правильної побудови комунікації з підрозділами, чіткішого розуміння їх потреб через їх рівні сприйняття світу.
Як вже зазначалося вище, поточний рівень компанії в цілому при наближенні «розпадається» на «спектри» підрозділів. І те, що спрацьовує, наприклад, при впровадженні нової ERP в помаранчево-зеленому офісі (геймифікація, навчання, просування), зовсім не спрацює на умовно фіолетово-червоному виробництві. Тут треба максимально працювати з лідером, бо намагання без цього зібрати колектив або його частину на обговорення питань або презентацію рішення, призведе до конфлікту. Конфлікту і з колективом (навіщо цей офісний «щур» нас збирає?, шеф нам нічого не казав, нам є над чим працювати, потім ще «вихватимо» за ці байдики), і з керівником (лізе «через голову» спілкуватися з «моїми людьми»!).
Що важливо! На «колір» компанії безпосередньо впливають одночасно і внутрішнє і зовнішнє середовище. Як зазначено у Пекара, більшість розвинутих компаній у нас в країні ще до повномасштабної війни були помаранчеві: бо економічна ситуація, нестабільність та інше не давали компаніям «піднятися вище». А з початком війни деякі компанії «спустились» до червоного «сильній лідер і його команда» рівня. Або навіть, втративши частину співробітників, ринків збуту, виробничих майданчиків, «пірнули» у фіолетовий колір, ставши «сім’єю» тих, хто залишився і нікуди не поїхав, тих, хто підтримував одне одного і компанію в ті важкі часи.
Отже, як на мене, «спіральна динаміка» корисний інструмент. Я виклав усе максимально спрощено, без цМемів Грейвза, їх життєвого циклу, а також без еволюції спіралі та інших речей, зосередившись на організаціях. Якщо комусь буде цікаво глибше в це зануритися — у посиланнях в тексті є усі матеріали, на основі яких було зроблено цю статтю.
Далі, у наступніх статтях, ми звернемось до інших «класифікацій», щоб мати змогу роздивитсь компанію, в якій ти працюєш, з різних ракурсів, а ще звернемо увагу на ІТ процеси.
