Декілька інструментів, щоб озирнутися та зрозуміти, що навколо. (Частина 2: Модель життєвого циклу організацій Іцхака Адізеса).

Наступна модель, яку я використовую для розуміння компаній – це модель життєвого циклу Іцхака Адізеса. Більше про автора моделі можна дізнатися, наприклад, тут або тут. Взагалі, в мережі багато інформації і про Іцхака Адізеса, і про його здобутки.

Якщо модель спіральної динаміки, яку описано у частині 1, дає можливість з’ясувати, яка вона, компанія, де ти працюєш (починаєш працювати), то модель зрілості Адізеса дає можливість відповісти на питання «на якому етапі життя вона перебуває». Так, у компаній теж є свої етапи життя, і, як і людям, компаніям притаманні ті чи інші риси у поведінці, в залежності від їх «ментального віку».

Взагалі, моделей зрілості дуже багато і вони застосовуються до дуже широкого кола процесів та систем: від моделі зрілості бізнес-процесів (BPMM  About the Business Process Maturity Model Specification Version 1.0 | omg.org), до зрілості економік цілих країн (Industrialization as the driver of sustained prosperity | UNIDO). Далі, окрім моделі Адізеса, я запропоную розглянути ще кілька моделей в інших сферах, які, на мій погляд, будуть корисними для розуміння того, що оточує ІТ.

Особисто мені модель Адізеса подобається тим, що вона оперує такими ж самим термінами, які ми використовуємо при описі життєвого циклу людини: «юність», «старість»... і задає логічні умови розпізнання компаній, що знаходяться на  тих, чи інших стадіях розвитку.

Тут почну з малюнка, який дуже класно передає суть моделі:

Малюнок взяв звідси (Adizes Organizational Lifecycle) і переклав українською.

Отже, згідно малюнку, розвиток організацій має наступні етапи: Зародження, Дитинство, Давай-давай (Активне зростання), Юність, Розквіт, Спад, Аристократизм, Пошук винних («Полювання на відьом» або «Салем Сіті»), Бюрократія, Смерть.

У дужках наведені альтернативні, згідно різних перекладів українською, назви.

Великими колами на малюнку означені точки, в яких поведінка системи змінюється – організація переходить із одного етапу на інший, якому властиві інші поведінкові моделі та інша суть. В деяких випадках система (організація) може з такої точки піти по різних шляхах: від подальшого розвитку до краху. Варіанти негативного розвитку подій та краху вказані під кривою на графіку.

Насправді, я б робив малюнок трохи іншим чином, бо у випадку «роздвоювання» ці точки не є точками біфуркацій в прямому сенсі. Організація може послідовно проходити розвиток від одного стану до іншого і «стати на хибний шлях» у буть який час у будь якому стані. То ж відведення шляхів, що ведуть до краху організації, на мій погляд, логічно робити не з кола, а з відрізку, що ці кола поєднує. Це і буде означати, що організація може майже у будь-який час на шляху перейти на траєкторію, що приведе до її краху.

Із одного етапу на інший компанія може пройти згідно певної логіки, яку закладено в модель. Я зроблю короткий опис етапів, та, щоб було більш зрозуміло, спробую навести приклади з відомих кінострічок.

1. Етап «Зародження».

На цьому етапі компанії, як такої, ще не існує. Тож ми таких компаній ніколи і не побачимо. Хіба що самі станемо засновниками та будемо збирати необхідну інформацію про те, якою вона буде надалі – компанія, що ми збираємося створити.

Аналогією до цього етапу мені вбачається перша частина фільму «Соціальна мережа», де герой Джессі Айзенберга розмірковує над мережею, яку він збирається створити.

На цьому етапі важливо те, наскільки засновник сам вірить у свою ідею, наскільки він готовий «заражати» цією ідеєю оточуючих, чим він готовий «пожертвувати» заради цієї ідеї, тобто наскільки серйозні його наміри І. Адізес порівнює цей етап з періодом залицяння, що передує шлюбу. Якщо наміри серйозні, то залицяння закінчується шлюбом – новою реальністю для обох молодят… А якщо ні, то ця інтрижка не триває довго, це «Тимчасове захоплення» - варіант, яким може закінчитися перший етап, шлях коли  організація так і не народжується.

Отже, якщо з попередньо описаними умовами все гаразд – організація створюється (народжується) і починає власне життя з першого етапу, який називається «Дитинство».

 2. Етап «Дитинство».

Перші кроки: перші продажі, перші платежі. Перші проблеми: касові розриви або навіть суцільний дефіцит оборотних засобів, нестача персоналу… Але, незважаючи на проблеми економічного характеру, організація орієнтована не на продажі, вона орієнтована на продукт: на його вдосконалення, пошук оптимальної ніші на ринку.

Компанія на цьому етапі тільки створена, вона не має чіткої структури, усе персоніфіковано навколо засновника, який своїми рішеннями веде компанію до своєї візії.

Дії компанії направлені на виживання та становлення. Рішення засновника часто помилкові, через брак досвіду, але швидкі, бо він їх ухвалює одноосібно. На тривалі розмірковування просто немає часу, на навчання немає грошей. Тому кроки вперед часто відбуваються методом проб та помилок.

Компанія схожа на молоду родину Корлеоне з другої частити саги «Хрещений батько», в часи, коли герой Роберта де Ніро тільки починав будувати свою імперію і виборював собі «місце під сонцем». І у фільмі, і у реальності роль засновника є ключовою не те, що для подальшого розвитку – взагалі для виживання новоствореної організації.

Отже, це час, коли сувора реальність замінює мрії про ідею попереднього етапу. На засновника відразу «звалюється» ціла купа проблем. І розбиратися з цим тільки йому - компанія на цьому етапі і є засновник. А ще, як зазначено вище, компанія дуже чутлива до недостачі ресурсів, в першу чергу грошових, тому будь-які кризи (неплатежів, аварій, екстрених ремонтів та ін.) можуть привести до втрати ліквідності компанією. І тоді настає те, що автор називає «Смерть у дитинстві» - компанія перестає існувати. Усі інші проблеми при наявності грошей та активній участі засновника мають дуже невеликі шанси призвести до припинення діяльності компанії.

А ще, етап дитинства не може бути тривалим, бо вимагає набагато більше ресурсів на вхід, ніж дає на виході. То ж, якщо компанія не потрапила на етап «Смерть у дитинстві» і розвивалась, через певний час вона потрапляє на наступний етап.

3. Етап «Давай-давай» («Активне зростання»).

Вкладені в компанію на попередньому етапі зусилля починають повертатися. Грошовий потік стає стабільним, з’являється певна усталеність у бізнес-процесах.

Приходить чітке розуміння: вкладаєшся – отримуєш результати. Тому «вкладаються» усі і організація переживає стрімкий бум розвитку. Ззовні компанія нагадує мурашник – усі щось роблять, але зрозуміти, що саме і чому саме ці люди, важко. Тому, що в організації немає ні чіткої структури, ні встановлених функціональних обов'язків. Все, знову ж таки, тримається на засновнику.

Невелика ремарка про організаційну структуру:

Насправді, мені доводилось бачити такі «схеми оргструктур», які схожі на лабіринт або настільну гру: підпорядкування одразу декільком керівникам, відсутність підрозділів, створених за функціональною ознакою (продажі, закупки…), якісь пунктирні лінії, що означають одним авторам відомі відносини між співробітниками. Такі компанії створюються «навколо людей» і той факт, що головний бухгалтер закуповує для усього офісу канцелярію, а керівник відділу закупівель також інколи продає, бо деякі клієнти його знають, ні у кого не викликає подиву. «Так склалося»)))

Схожу ситуацію змальовано в фільмі «Вовк з Уолл-стріт»: в першій частині картини, коли герой Леонардо Ді Капріо будує свою брокерську фірму. Компанія зростає екстенсивно, з’являються нові люди, але вони всі – це продовження ідей та методів, які заклав у компанію головний герой.

На цьому етапі інструменти керування недосконалі, а системи обліку дуже прості і не можуть дати засновникам реальні картини процесів. Компанія прагне усіма засобами збільшити продажі: знижки дистриб’юторам, комісійні продавцям, кешбек кінцевим споживачам, мінімальні партії та ін. Усі інструменти можуть використовуються без точних прорахунків та оцінки собівартості продукту. Звідки б їй взятися? У компанії, як зазначалося  вище, облікові (інформаційні) системі в первісному стані, та просто не можуть надати таку інформацію. І у деяких випадках компанія може збільшувати продажі та тим самим зменшувати власний прибуток, тобто працювати «в мінус». Менеджмент може відповісти на питання «наскільки збільшився продаж продукту в цьому кварталі?», але питання «як від цього змінився прибуток?» - вже «задача з зірочкою».

Отже, є продажі, грошовий потік. Це усе стабільне і більше не вимагає надзусиль від засновника. Це успіх, і від нього іноді паморочиться в голові. Проблеми минулого етапу забуваються, з’являється бажання повторити успіх ще раз, а може і не один раз. Здається, що це можна зробити і на інших ринках, з іншими продуктами.

А ще іноді до новоствореного бізнесмена приходить переконання у власній геніальності та виключності. Через це з’являється нетерпимість до інакодумства. Через це засновники оточують себе не професіоналами, що можуть сперечатися та мати власну точку зору, а підлесниками, які у будь-якій ситуації роблять вигляд, що підтримують будь-які ідеї шефа.

Однією із ознак етапу є неспроможність в принципі проводити корисні та ефективні наради. Усі наради з присутністю засновника перетворюються на театр, в якому розігрується п’єса «геніальний керівник, славімо його!». Це важко для професіоналів, але, як правило фінансові можливості компанії дозволяють платити найближчому оточенню гідні гроші, вище ринку. То ж  лише найпринциповіші йдуть, а інші залишаються і грають у цю гру. Вони тримають засновника в «теплій ванні», аплодують його найбезглуздішим  ідеям, але потім після наради іноді навіть збираються і радяться, що його робити, якщо шеф все ж таки буде реалізовувати одну із своїх цих «геніальних» ідей))).

На щастя, далеко не всі рішення перетворюються в реальність, а намагання все ж щось робити інколи наражають на небезпеку  найініціативнішого виконавця – бо шеф на цей час вже має інші думки, які можуть зовсім не сходитись з попередніми.

Одним із результатів такого «менеджменту» є атмосфера крайньої недовіри ТОП менеджерів одне одному. І для цього засновник не докладає додаткових зусиль – це виходить у нього несвідомо. Це просто продовження того переконання, що усе знає та розуміє він, а інші ні. Але йому подобається така ситуація, бо в такий атмосфері усі дезорієнтовані і «розрулювати» питання усі ідуть до нього, що не аби як тішить його его. Отже, жодне питання не може бути вирішено без засновника. Але це шлях до перенавантаження, неправильних рішень, невдоволення організацією, її менеджментом, спроба все виправити, ще більше занурення у справи, ще більше перевантаження… тупик.

Таким чином, маємо: ззовні компанія виглядає чудово, є ріст продажів, є ніша ринку, але, якщо не почати змінювати ситуацію, кінець обов’язково буде один - «Пастка засновника». Ситуація, коли засновник сам гальмує розвиток компанії.

Опис цього етапа у І. Адізеса виконано дуже розлого. Відразу видно, що автор знає про що каже. Він це і підтверджує кілька разів, посилаючись на власний негативний досвід засновника компанії «Інститут Адізеса» та сімейного ресторану.

А ще, мені здалося, що автор не дуже полюбляє засновників, що застрягли на треку «Пастка засновника» етапу «Давай-давай». Один термін «єдиний та неповторний» чого вартий))).

Зазначу, що у книзі описано багато варіантів прийти до краху системи в етап «Пастка засновника», і тільки один варіант подальшого розвитку: створення системи професійного менеджменту та відхід засновника від справ. І, як зазначає автор, найчастіше це відбувається через кризи: втрати, падіння та інші негаразди.

4. Етап «Юність».

На цьому етапі організація дуже сильно змінюється. Її подальший розвиток буде можливим лише в разі встановлення дисципліни, системи та порядку. Змінюється структура організації, наймаються професійні менеджери.

На необхідність змін у компанії тиснуть наступні фактори:

• велика кількість співробітників/різноманітних процесів/продуктів – усім цим різноманіттям треба керувати, погоджувати одних відносно інших;
• відсутність реальної структури та «замкнутість» усього керування на засновникові;
• неспроможності засновника упоратись з зростанням кількісті задач, які «видає» на нього система, що збільшилась в об’ємі.

І відповіддю на ці фактори є побудова системи керування, що означає глибоку перебудову багатьох процесів в компанії. Реінжиніринг в першу чергу відбувається саме в процесах менеджменту і, чим вище рівень, тим більш значущими є зміни. А від процесів керування на рівні засновника взагалі майже нічого не залишається.

Отже, новий менеджмент, нові процеси і багато спротиву новому. Як на рівні засновника, який шукає собі нове місце в цій системі, то відходячи далеко, то повертаючись та перехоплюючи кермо, так і на рівні менеджерів «старої гвардії», які відчувають, що їхні минулі досягнення більше не мають стільки ваги в новій системі.

З'являється велика кількість конфліктів між старими і новими співробітниками організації, між засновниками та професійними найманими менеджерами. На фоні цього виникають іноді навіть протиріччя між цілями засновників і цілями компанії.

Компанія переходить від розвитку збуту до підвищення ефективності. Щоб розвинутися прийшов час обмежити гнучкість і працювати над чіткою регламентацією, створювати структуру, здатну забезпечити успіх. Час створювати ключові процеси.

На цьому етапі часто компанії вирішують, що все, чого їм бракувало, це інформації та швидкості її обробки. І існує багато прикладів не дуже вдалого впровадження інформаційних систем на цьому етапі. Ці невдачі обумовлені саме помилковим розумінням потреби в автоматизації. Якщо паралельно з впровадженням інформаційних систем відбувається і реінжиніринг бізнес-процесів, тоді нові системи закріплюють та «цементують» процеси і очікування від її впровадження відповідають реальності. Якщо ж ні – то відбувається автоматизація хаосу або процесів минулого етапу («Давай-давай») і компанія має приклад невдалого провадження.

Це класичне «неможна автоматизувати хаос». До речі, частіше за все у цій невдачі звинувачується сама система або інтегратор, що намагався її впровадити. Ще «на горіхи» дістається внутрішній команді.

Адізес пише, що з такої ситуації може бути 3  варіанта розвитку подій:

1. «Невдалий підприємець».
2. «Передчасне старіння».
3. Перехід на наступний етап «Розквіт».

Розглянемо негативні варіанти розвитку:

«Невдалий підприємець»

Ситуація трапляється, коли засновник і новий менеджмент компанії так і не можуть побудувати нормальну взаємодію. Тоді існує вірогідність, що компанія (новий менеджмент компанії) зможе відділитися від засновника повністю. Останній в результаті втратить усі важелі впливу на компанію, і, залишивши собі звання «засновник», доповнить ряди невдалих підприємців. Це можливо, якщо компанія та опоненти засновника набудуть «сили» , необхідної щоб «піти в самостійне плавання».

У фільмі «Джобс. Імперія спокуси» добре показані усі етапи зростання новоствореної компанії, які було описано вище, але  найяскравішим, як на мене, є звільнення героя Ештона Кутчера з компанії, яку він створив.

«Передчасне старіння»

Ситуація трапляється, коли перебудована організаційна модель компанії, її нові цілі та методи стають такими, що їх не розділяють ключові співробітники компанії. Коли значні витрати ресурсів на внутрішні конфлікти та розподіл «зон впливу» викличуть невдоволення та звільнення тих, від кого залежало багато саме у розвитку компанії. Тоді компанія втратить багато: без духу підприємництва вона буде залишатись на ринку, але втратить динаміку зростання та почне «передчасно старіти».

Але, коли організації вдається оминути негативні сценарії, настає новий етап.

5. Етап «Розквіт».

Розквіт – це етап, який настає після того, як організації вдалося побудувати систему менеджменту, незалежну від засновника (можна також сказати, що нова система та засновник домовилися про оптимальні відносини). Компанії на етапі розквіту орієнтовані і на задоволення потреб клієнтів, і на ефективні бізнес-процеси.

На етапі Розквіту організація досягає унікальної точки балансу між системністю, інноваційністю та результативністю. Це період максимальної ефективності, коли накопичений попередніми етапами організаційний потенціал трансформується у стійку конкурентну перевагу.

Ключові характеристики етапу:

1. Фінансова стабільність. Організація більше не відчуває постійного дефіциту грошових коштів. Брак наявності перетворюється на контрольований і передбачуваний процес. Це не означає надлишок коштів, але створює відчуття фінансової впевненості.
2. Професійне керування. Менеджмент набуває нової якості. На перший план виходить глибина керівної експертизи. На відміну від попередніх етапів, де фокус був на продукті, збуті або системах, тепер увага концентрується на тонкощах організаційного розвитку.
3. Контрольована операційна динаміка. Навантаження співробітників стає прогнозованим і керованим. Якщо на попередніх етапах панував хаос, то зараз – чітке планування та розподіл ресурсів.

Найбільша загроза для компанії на етапі розквіту криється в ілюзії остаточного успіху. Адізес влучно зазначає: «Розквіт – це процес, а не кінцева точка призначення».

Отже, розквіт – це проміжний етап між юністю та початком старіння. Метою компанії є підтримка цього стану. Балансування між керованістю та гнучкістю організації дає можливість залишатися в стані розквіту тривалий час, але вимагає ресурсів та зусиль від менеджменту. І, як тільки цих зусиль та ресурсів стає недостатньо – починається спад.

Автор пише, що етап розквіту складається з двох фаз: ранній розквіт (early prime) та пізній розквіт (late prime) – початок спаду. Але цей розподіл дещо умовний, сам автор каже, що визначити, в якому з цих станів знаходиться організація, дуже важко.

Сигналами можливого згасання, за якими можна спробувати угледіти початкові ознаки спаду, є:

• Зменшення інноваційної активності
• Опора виключно на минулі успіхи
• Втрата підприємницького духу
• Поступова втрата гнучкості

На мою думку вдалою ілюстрацією балансу між гнучкістю та стабільністю, між потребами клієнтів та ефективністю процесів є  історія компанії McDonalds з фільму «Засновник».

6. Етап «Стабільність».

«Зупинка зростання означає початок вмирання» - це цитата з книги Адізеса, якою починається розділ про стабільність.

Отже, назовні все добре, у компанії є все, що потрібно, але вона втратила здібність зростання, зупинилась у розвитку і почала витрачати сили на підтримання наявного стану речей. Тут і з’явилась проблема, бо, з одного боку, начеб-то це вершина розвитку, компанія стабілізує свій стан на вершині, але з іншого – той, хто зупинився, починає програвати. Тому – це перший етап спаду.

Нижче наведу ознаки цього етапу у різних сферах діяльності компанії:

1. Керування та структура. Організаційна структура стає більш формалізованою та бюрократичною. Впроваджуються чіткі процедури та правила, що регулюють діяльність компанії. Це наслідки ще попередніх процесів, що беруть початок ще, мабуть, з юності.
2. Інновації та зміни. На етапі Стабільність організації менш схильні до ризику та інновацій. Вони зосереджуються на вдосконаленні існуючих продуктів і процесів, а не на розробці нових. Це може призвести до зниження конкурентоспроможності в довгостроковій перспективі.
3. Фінансові показники. Компанії на цьому етапі зазвичай мають достатньо фінансових ресурсів. Не забагато, але цілком достатньо. А головне, що фінансовий потік є прогнозованим та стабільним.
4. Кадрова політика. На цьому етапі компанії зосереджуються на утриманні кваліфікованих працівників. Впроваджуються програми навчання та розвитку, щоб підвищити їхню ефективність і задоволеність роботою.
5. Внутрішня культура. Організаційна культура стає більш консервативною. Працівники цінують стабільність і передбачуваність, що може знижувати їхню мотивацію до змін та інновацій.

Основним ризиком на етапі Стабільність є застій. Компанії можуть стати занадто консервативними, що призведе до втрати конкурентоспроможності.

Варто згадати кадри з фільму «Pirates of Silicon Valley»:

І Hewlett Packard, і Xerox були занадто обережними, і не змогли роздивитись можливості вивести на ринок продукти, які змінили світ. А так, хто знає, може ми б знали зараз версію історії, де першим масовим персональним комп’ютером був HP PC, а історія операційних систем з графічним інтерфейсом починалась з PARC Alto OS яка завоювали ринок в далекому 1973 році і дозволила компанії Xerox стати безумовним лідером софтверної галузі. Але, історія не терпить умовного способу…

Отже, Стабільність – це початок спаду. А після цього йде…

7. Етап «Аристократизм».

Згадуючи минулі часи розвитку та стабільності, організація намагається зцементувати певні процеси, які, як здавалось, були ефективними. Значні ресурси витрачаються на те, щоб зміцнити наявну систему: впроваджуються інформаційні системи, інсталюються системи контролю доступу, робиться облаштування офісу та ін... В компаніях з’являється/суттєво покращується страхування, системи оцінки персоналу. Але, ключове у цьому те, що фокус організації направлений на себе, а не назовні. KPI, OKR та інші механізми менеджменту, орієнтуються не на теперішні зовнішні умови та не на майбутні виклики. Вони, частіше за все, орієнтовані та ті часи, коли все було добре. Бо менеджмент компанії зручно «спочиває на лаврах», вважає що істотних проблем у компанії немає, що усе добре (через те, що у компанії є такі класні менеджери). Тому довгострокове планування не відбувається, а якщо воно і є, то це швидше «карго культ» на минулі роки активного зростання, ніж інструмент керування.

Влучною метафорою до цього етапу є фільм Д. Кемерона  «Титанік ». Капітан, вищі офіцери команди, а також особи, дотичні до створення корабля, занадто впевнені в власній виключності. Настільки, що замість того, щоб приділити увагу реальним ризикам (аварії, зіткненню) і мати на борту рятувальні шлюпки, опікуються тим, щоб було місце для прогулянок і витрачають гроші на розкіш оздоблення.

8. Етап «Пошук винних» («Салем Сіті»).

Як вже відзначалося, компанія, ігноруючи зворотній зв’язок з реальністю, існує в такому виді до першої серйозної проблеми або критичної маси невеликих проблем. Проміжок часу до настання такої ситуації може бути досить тривалим, в залежності від набраної за попередні періоди стійкості організації як системи. Але це лише питання часу і проблеми почнуть відчутно псувати життя «аристократів». Проте замість пошуку реальних причин проблемних ситуацій і їх вирішення, компанія починає шукати винних і витрачає на це майже усі ресурси. І найбільша проблема в тому, що частіше за все винними «призначають» тих, хто намагається щось робити.

Цей етап характеризує велика кількість конфліктів і проблем, віддалення від задоволення клієнтів. Це період, коли основна увага зосереджується на особистому виживанні, а не на виживанні організації.

Працівники витрачають основні сили на політичні ігри, намагаючись захистити свої позиції. Це призводить до зниження ефективності керування. Кожен працівник намагається зберегти своє місце, а не сприяти розвитку компанії.

Від спокійних та доброзичливих співробітників періоду Аристократизму майже нічого не залишається. Взаємовідносини стають напруженими, оскільки кожен намагається знайти винних у невдачах. Це створює атмосферу недовіри і страху.

Організація переходить на короткострокову орієнтацію, зосереджуючись на негайних хибних потребах, а не на довгострокових цілях.

Але життя в режимі «Навкруги вороги» и «Усі проти мене» не продуктивне. Пам’ятаєте, як герой Рассела Кроу у фільмі «Ігри розуму» витрачав час на пошук того, чого насправді не існує? І тільки покінчивши з цим зміг повернутися до нормального життя.

Організація найчастіше повернутися з цього етапу вже не може. Це «фінішна пряма» і, зазвичай, життя організації закінчується після етапу пошуку винних. Бо це апофеоз деструктивної діяльності персоналу, який знищує саму організацію, підмінюючи реальні процеси сурогатами боротьби одне з одним.

До речі, своїй назві етап завдячує досить моторошній історії. Більше про неї можна прочитати, наприклад тут.

9. Етап «Бюрократія».

Але, інколи життя компанії підтримується штучно. Це субсидіювання або націоналізація. Тобто зовнішнє «вливання ресурсів» та зовнішній контроль.

Отже, «відгриміли суди» над «винними», хтось пішов сам, когось «пішли»… Те, що залишилось від організації не може підтримувати себе самостійно. Це робиться протекцією ззовні. І в такому середовищі «виживають» так звані «адміністратори» - бюрократи, зосереджені на правилах та нормах.

Компанія в такому вигляді не може генерувати власні ресурси необхідні для виживання. ЇЇ існування підтримується введеними правилами та нормами. Але і ці норми не призводять до розумних та оптимальних процесів. До адаптації до ринкових змін та задовільненню потреб клієнтів. Вони, ці норми та правила, самі по собі. І не ведуть до жодних результатів. Цінність має саме слідування, а не результат.

Організація не прагне до підвищення ефективності своєї діяльності, до змін, не орієнтується на результат, на потреби споживачів. У ній присутній жорсткий контроль над діяльністю, дотриманням усіх прийнятих правил, приписів і процедур.

Бюрократія – надмірна, безглузда, заради самих правил – цей приклад можна побачити в фільмі «Термінал», де герой Тома Генкса потрапив у халепу саме завдяки такій бюрократії.

У фільмі для громадянина Кракозії це був шлях до початку цікавих пригод, але це «шлях в нікуди», і він, коли закінчується зовнішня підтримка нежиттєздатної компанії, призводить до наступного етапу.

10. Етап «Смерть».

Тут організації вже немає. Ілюструвати особливо нема чого.

На цьому і завершується опис етапів життєвого циклу моделі Адізеса.

Зроблю декілька ремарок:

1. Ти, напевно, помітив «кардіограми» на графіку? Місця що зображені ломаною зигзагоподібною лінією? Це місця «народження» організації. Перший – після етапу «Залицяння». Другий – після усіх проблем етапу «Давай-давай», коли через ці проблеми організація майже «вмерла», але отримала «друге народження». І третій, коли вже померлу фактично організацію «повернули до життя» штучними способами (субсидіюванням, націоналізацією тощо).
2. Читаючи опис різних етапів життєвого циклу ти швидше за все намагаєшся використати опис для розуміння того, на яких етапах знаходяться ті чи інші знайомі тобі організації. Але тут треба мати на увазі наступне:
   1. Різні підрозділи організації можуть знаходитись на різних етапах розвитку. І коли ми говоримо про організацію в цілому ми узагальнюємо «температуру по лікарні в цілому, включаючи морг та реанімацію».
   2. Організація інколи має риси «поведінки» інших «сусідніх» етапів, але більшу частину часу їй притаманні ознаки певного «основного» етапу. Це схоже на ознаки індивіда або організації із попередньої статті про Спіральну динаміку – під впливом зовнішніх (і внутрішніх) факторів сутність з зеленої може спуститися на синю і навіть червону на де-який час.

Тим, кому цікава тема розвитку організацій рекомендую почитати ще про теорію фазових трансформацій бізнесу та про модель організаційного зростання Грейнера (Greiner’s Model of Organizational Growth).

Ми ж зосередимось на висновках:

Отже, розуміння етапу, на якому зараз перебуває компанія, дає можливість зрозуміти як співпрацювати з бізнесом, які його реальні потреби, що може відбуватись, а на що не треба навіть сподіватись. Наприклад, компанія на етапі активного зростання («Давай-давай») навряд чи буде витрачати ресурси на впорядкування майстер-даних, розробляти правила роботи з довідниками, впроваджувати Docflow або BI системи. Швидше за все, на цьому етапі ІТ директор повинен бути «граючим тренером» і балансувати між мінімізацієй технічного боргу та швидкими результатами (fast results). Але тут є драйв, челендж, працюють (якщо є бажання їх використовувати) KPI.

Якщо компанія, в якій ти опинився, знахождиться на етапі аристократії – треба дуже ретельно подумати перед початком цифрової трансформації. Так, різні джерела кажуть, що зміни на цьому етапі теж можливі і вони навіть здатні повернути компанію в стабільність або аж у розквіт. Але це буде «заплив проти течії» і треба добре разрахувати свої сили і сили своїх однодумців. Ну і розуміти, що якщо щось піде не так – ви перші кандидати «на суд над відьмами».

Отже, як на мене – інструмент корисний. І кожен може його використати для розуміння ситуації і побудови стратегіїї. Стратегії розвитку ІТ зокрема.

Ось тут, наприклад, є варіант використання моделі Адізеса для розуміння підходів до впровадження інформаційної системи класу ERP в компаніях на різних етапах життєвого циклу.

То ж, бажаю успіхів і сподіваюсь, що буде корисно.