Жили в лісі мишки, і всі їх кривдили.
Вирішили вони попросити поради в мудрого пугача. Прийшли й кажуть:
— Мудрий пугачу, допоможи порадою. Усі нас кривдять, ми маленькі.
Що нам робити?
Пугач подумав і каже:
— Відростіть колючки. Тоді станете як їжачки: вони хоч і маленькі, але мають колючки, і їх ніхто не кривдить.
Мишки зраділи й побігли додому. Та дорогою одна мишка сказала:
— А як же нам відростити колючки?
І всі побігли назад, щоб поставити це запитання мудрому пугачеві.
Прибігли й запитали:
— Мудрий пугачу, а як же нам відростити колючки?
І відповів їм пугач:
— Друзі, не завантажуйте мене дурницями. Я стратегією займаюся.
Анекдот
Усе описане нижче — поєднання того, що я бачив у різних компаніях за час своєї кар'єри. Причому не лише в тих, де працював, а й у тих, із якими взаємодіяв, зокрема в консалтингу. Так, це також, але не лише, мої граблі.
***
Не варто чекати дива.
Чарівної пігулки не існує.
Жоден бізнес-аналітик — зовнішній чи внутрішній — не прийде й за тиждень або місяць не знайде простого та швидкого рішення, яке втричі скоротить витрати й удвічі збільшить прибуток.
Цей допис не про те, що від аналітиків немає користі, що аналізом та оптимізацією бізнес-процесів не потрібно займатися. Він про інше: радше про те, що один у полі не воїн, що реінжиніринг бізнес-процесів — це спільна робота всіх: першої особи, топменеджерів — далі я часто називатиму їх функціональними керівниками, маючи на увазі очільників підрозділів, — і, звісно, аналітика.
Цей допис на конкретних прикладах, зокрема моєму власному, розповість про деякі помилки організації внутрішнього консалтингу. Сподіваюся, це буде корисно тим, хто замість бігу по граблях обирає аналіз чужих помилок.
Хочу поговорити про ситуацію, коли для поліпшення показників компанії власники або директор користуються послугами внутрішніх бізнес-аналітиків.
У своїй практиці я досі не бачив прикладу результативної співпраці із зовнішніми консультантами саме в описаній сфері. У проєктах упровадження інформаційних систем, особливо тих, що призводили до серйозного реінжинірингу бізнес-процесів, — зустрічав. А в межах «поліпшімо роботу компанії» — ні.
Водночас я не заперечую, що такі приклади існують. Але мені з ними стикатися не доводилося. Хоча я спостерігав взаємодію компаній із зовнішніми консультантами — і звичайними, і відомими. Усе закінчувалося приблизно так, як в УніКаку. Тільки масштаб був меншим.
А от в організації внутрішнього консалтингу я брав безпосередню участь. Маю і позитивний, і негативний досвід. Є чим поділитися.
Що хотів би сказати: позиція «зараз за допомогою аналітика ми розв'яжемо всі наші проблеми» вкрай деструктивна.
Спробую пояснити чому, змалювавши ситуацію, яка часто трапляється в тих чи інших варіаціях, і вказавши на типові помилки.
Одного разу перша особа компанії вирішує залучити свіжу кров, почути про найкращі практики... і запрошує консультанта.
Про те, що відбувається, коли в цій ролі приходить зовнішня компанія, я писав вище, далі не продовжуватиму. Наш випадок такий: створюють нову вакансію — бізнес-аналітик, внутрішній консультант, фахівець з оптимізації бізнес-процесів; це базові назви, перелік можна розширювати — і HR отримує завдання її закрити.
Про те, які фахівці працюють у цьому напрямі, де їх навчають і який у них досвід, писати не буду. У мережі багато статей. Достатньо ввести в пошук «business analyst», «бізнес-аналітик» тощо. Тут, як і в будь-якій справі, є хороші фахівці, а є й не дуже.
Припустімо, компанія найняла хорошого фахівця середнього рівня. На сеньйора вона відразу бюджет не виділить. А джуніора, припустімо, відсіє через брак досвіду. За цим HR зазвичай стежить.
Рідше трапляється інший випадок: аналітиком призначають когось із працівників компанії. «Тепер Сашко буде не старшим менеджером із продажу, а аналітиком: він продавав краще за всіх і майже з нуля побудував відділ продажів». Більшість описаних нижче проблем притаманні й цьому випадку, тільки тут компанія ще й втрачає хорошого функціонального фахівця.
Отже, аналітик є. Далі відбувається таке.
Перша особа зазвичай підпорядковує аналітика безпосередньо собі. Для початку дає новачкові завдання обстежити компанію, щоб ознайомитися з рекомендаціями й поглянути на проблеми свіжим оком.
А що робить аналітик? Правильно: іде до людей, або «в поля».
Починається серія інтерв'ю.
Інтерв'ю з ким? Із працівниками. З функціональними керівниками.
Зауваження.
Насправді існує цілий набір технік і методів аналізу. Хтось інтуїтивно застосовує потрібні або ті, які знає й розуміє. Хтось, проштудіювавши BABOK, намагається розширити свій арсенал. Тут я свідомо спрощую ситуацію там, де це не вплине на загальні висновки. Тому — просто серія інтерв'ю.
Перша помилка — демотивація.
Зазвичай проводять зустріч, на якій керівникам представляють нового аналітика й просять сприяти його роботі.
Функціональні керівники дещо демотивовані: їхні знання й досвід знецінено. Фактично те, що відбувається, означає для них: «Ви самі не здатні розв'язати свої проблеми, ми залучаємо допомогу». Таких демотивованих — більшість. На інтерв'ю з новою людиною вони дуже обережні: явно не готові викладати всі свої больові точки.
А якщо в аналітика ще й повною мірою проявляється синдром Даннінга — Крюґера, конфлікт виникає відразу. Синдром Даннінга — Крюґера в аналітика — узагалі страшна річ: бомба сповільненої дії, кислота для взаємин у компанії.
Але є й меншість: ті, хто вірить, що хтось прийде й розв'яже їхні проблеми. Вони викладають усе. Цілу купу. Від перебоїв із серветками в туалетах до особистих проблем.
Друга помилка — різні цілі.
Аналітикові потрібно показати наявність проблем. А функціональні керівники не завжди готові виносити їх назовні. З різних причин. Тому на його запитання далеко не завжди називають найважливіше, те, що заважає працювати. Або називають не надто важливі питання, або взагалі майже нічого не кажуть.
Ось такі підсумки зрештою й отримає аналітик — вибачте за тавтологію.
Зауваження
Звісно, тямущий аналітик матиме багато прийомів для поліпшення якості інтерв'ю. І перехресні запитання: «А мені в постачанні сказали, що у вас проблеми зі своєчасним плануванням, а ви про це не говорите». І робота з цифрами: «Я подивився забезпеченість запасами на вашому складі: звіт показує надлишкові запаси за 90% позицій». І так далі.
Але все це докорінно не змінить якості отриманої аналітики.
Озброєний такими результатами інтерв'ю, аналітик повертається, щоб підбити підсумки й представити їх керівникові. У цьому випадку перелік проблем, які він виносить на розгляд, далекий від реального. Хоча частина названих проблем справді існує, і це додає діагнозу правдоподібності.
Можливо, за результатами роботи аналітика проводять кілька зустрічей із функціональними керівниками. Обговорюють, як їм тепер робитимуть добре. На цих зустрічах часто важко відкрито висловлювати незгоду: за критику, навіть дуже конструктивну, людину нерідко зараховують до тих, хто «опирається всьому новому», «зовсім закостенів», «не має стратегічного мислення».
Гаразд, проблеми тепер зрозумілі. Керівник доручає їх усунути. Можливо, виділяють бюджет, проводять стартову зустріч.
Третя помилка — різні KPI або збереження попередньої моделі відповідальності після зміни моделі ухвалення рішень.
З функціональних керівників ніхто не знімає звичних обов'язків. У найкращому разі їм додають KPI, якось пов'язані з участю в розв'язанні запропонованих питань. Але часто обмежуються нагадуванням про необхідність сприяти.
І тут конфлікт уже починає розгорятися.
Насправді аналітик не може ставити завдання з реорганізації роботи функціональних менеджерів. Причина дуже проста: він потім не відповідає за ці ділянки. Безпосередньо не відповідає. Може радити, ділитися досвідом, брати участь у реінжинірингу бізнес-процесів будь-якими іншими способами, але лише як консультант. Він не повинен ухвалювати рішення: не йому потім із ними працювати.
А тут маємо ситуацію, коли проблему й рішення знайшов аналітик і «спустив» на виконання. А розгрібати можливі проблеми потім будуть функціональні керівники. Різноманітних «ой...» завжди вистачає…
Що в підсумку?
Результати такого реінжинірингу бізнес-процесів дуже часто далекі від початкового задуму. Не завжди нульові чи негативні, але майже завжди значно скромніші за очікування. І дістаються вони через ґулі, конфлікти та кадрові проблеми.
Добре, якщо аналітик розуміє ситуацію й може запобігти цим помилкам. Добре, якщо здатен домогтися, щоб відповідальність і KPI відповідали новим завданням.
Тут дуже багато залежить і від очільника компанії: з описаними помилками потрібно працювати на рівні генерального директора. Іноді все більш-менш виходить, але далеко не завжди.
Цим дописом я хотів розповісти про деякі помилки в організації роботи аналітиків. Можливо, це допоможе комусь уникнути таких самих помилок. І людей, які з думкою «у мене буде інакше» прагнуть продовжити біг по граблях, відполірованих лобами попередників, поменшає. А можливо, у когось і без цієї інформації все добре — їм можна просто по-доброму позаздрити.