Жили в лесу мышки, и все их обижали.
И решили они просить совета у мудрого филина. Пришли и говорят:
— Мудрый филин, помоги советом. Все нас обижают, мы маленькие.
Что нам делать?
Филин подумал и говорит:
— Отрастите колючки. Тогда вы станете как ежики, а ежики хоть и маленькие, но они с колючками и их никто не обижает.
Мышки обрадовались и побежали домой. Но по дороге одна мышка сказала:
— Как же мы отрастим колючки?
И все побежали обратно, чтобы задать этот вопрос мудрому филину.
Прибежали и спросили:
— Мудрый филин, а как же мы отрастим колючки?
И ответил им филин:
— Ребята, вы меня ерундой не грузите. Я стратегией занимаюсь.
Анекдот
Все, что описано ниже – компиляция того, что я видел в разных компаниях за время своей карьеры. Причем не только в тех, в которых я работал, а и в тех, с которыми взаимодействовал в т.ч. в рамках консалтинга. Да, это в т.ч. (но не только) мои грабли.
***
Не стоит ждать чуда.
Волшебной таблетки не существует.
Никакой бизнес-аналитик (внешний, внутренний) не придет и за неделю (месяц) не найдет простое и быстрое решение, которое сократит затраты втрое и увеличит вдвое прибыль.
Этот пост не о том, что аналитики бесполезны, что анализом и оптимизацией бизнес-процессов не нужно заниматься. Он про другое, больше про то, что "один в поле не воин", что реинжиниринг бизнес-процессов - это совместная работа всех: первого лица, ТОП менеджеров (я их часто дальше буду называть функционалами, подразумевая под этим руководителей подразделений) и, конечно, аналитика.
Этот пост, на конкретных примерах, в т.ч. на моем личном, расскажет о некоторых ошибках организации внутреннего консалтинга. Надеюсь, это будет полезно тем, кто предпочитает бегу по граблям анализ чужих ошибок.
Я хочу поговорить о ситуации, когда для повышения показателей компании собственники или директор используют услуги внуктренних бизнес-аналитиков.
В своей практике я пока так и не увидел примера эффективного использования внешних консультантов. Именно в описанной выше сфере. В проектах внедрения информационных систем, особенно тех, что приводили к серьезному реинжинирингу бизнес-процессов, встречал. А вот в рамках "давайте улучшим работу компании" - нет.
При этом я не отрицаю, что в жизни такие примеры существуют. Но мне с такими встречаться не доводилось. Хотя я был свидетелем взаимодействия компаний в внешними консультантами, как с обычными, так и с именитыми. Все заканчивалось примерно так, как в Уникаке. Только размах был поменьше.
А вот организация внутреннего консалтинга - здесь я участие принимал самое непосредственное. Опыт имеется и положительный, и отрицательный. Есть чем поделиться.
Что хотел бы сказать: позиция "сейчас мы с помощью аналитика решим все наши проблемы - она крайне деструктивна.
Попытаюсь объяснить почему, нарисовав некую ситуацию, которая, в тех или иных вариация, часто встречается, и указав некоторые типичные ошибки.
Однажды первое лицо компании принимает решение привлечь "свежую кровь", "услышать best practice"... и приглашает консультанта.
О том, что происходит, когда в таковом качестве приходит внешняя компания, я выше писал, дальше не продолжаем. А наш случай - создается новая вакансия (бизнес-аналитик, внутренний консультант, специалист по оптимизации бизнес-процессов - это базовые названия, набор расширяется по желанию) и HRам дается задание "закрыть вакансию".
О том, какие специалисты работают в этом направлении, где их учат, какой у них опыт - писать не буду. В сети есть много статей. Достаточно вбить в поисковик что-то из следующего: "business analyst", "бизнес-аналитик" и пр. Здесь, как и в любом другом деле, есть хорошие специалисты, а есть и не очень.
Допустим, компании достался хороший мидл. На сена сразу компания бюджет не выделит. А джуна, допустим, она отсеет, так как у того нет опыта работы. А за этим HRы обычно следят.
Реже случается иной кейс, когда аналитиком назначается кто-то из сотрудников компании. «Теперь Саша будет не старшим менеджером по продажам, а аналитиком, там он продавал лучше всех и отдел продаж сам почти с нуля построил». Большая часть описанных ниже проблем присуща и этому случаю, только здесь компания еще и хорошего функционала теряет.
Итак, есть аналитик, дальше происходит следующее.
Первое лицо, как правило, подчиняет аналитика непосредственно себе. И для начала дает новичку задачу "обследовать компанию". Чтоб ознакомиться с рекомендациями. Понять "болевые точки" с точки зрения свежего взгляда.
Аналитик, он что делает? Правильно - "идет в люди" или "в поля".
И начинается серия интервью.
Интервью с кем? С сотрудниками. С функционалами – руководителями.
Замечание.
На самом деле существует целая обойма техник и методов анализа. Кто-то применяет интуитивно те, что нужно или те, что знает и понимает. Кто-то, проштудировав BABOK, старается расширить свой арсенал. Здесь я специально упрощаю ситуацию в тех местах, когда это не повлияет на общие выводы. Поэтому - просто серия интервью.
Первая ошибка - демотивация.
Как правило, проводится встреча, на которой руководителям представляют нового аналитика и просят «оказать содействие в работе».
Функционалы несколько демотивированы – их знания и опыт обесценены, фактически то, что происходит для них означает «вы сами не способны решить свои проблемы, мы привлекаем помощь». И таких демотиврованных большинство. И они в рамках интервью с новым человеком весьма осторожны – они явно не готовы выложить ему все свои «болевые точки».
Плюс, если у аналитика, еще и в полный рост синдром Даннига-Крюгера, так там вообще конфликт сразу. (Синдром Даннинга-Крюгера у аналитика - это вообще страшное дело, это бомба замедленного действия, это кислота отношений в компании).
Но есть и меньшинство – те, кто верит, что кто-то придет и решит их проблемы. Эти выкладывают ему все. Весь ворох. От перебоев с салфетками в туалетах, до личных проблем.
Вторая ошибка – разные цели.
Аналитику нужно показать наличие проблем. А функционалы не всегда готовы выносить их наружу. По разным причинам. Вот и на вопросы аналитика ему далеко не всегда озвучивается то, что первостепенное, то, что мешает работать. Они или озвучивают не особо важные вопросы, или вообще особо ничего не говорят.
Вот такие итоги получит в итоге аналитик (извините за тавтологию).
Замечание
Конечно, у толкового аналитика найдется в арсенале много приемов повысить качество интервью. Это и перекрестные вопросы – «А мне вот в снабжении сказали, что у вас проблемы со своевременным планированием, а вы об этом не говорите», и работа с цифрами – «я посмотрел обеспеченность запасами на вашем складе, отчет показывает оверстоки по 90% позиций» и пр.
Но все это кардинально качество полученной аналитики не изменит.
И вот «вооруженный» такими итогами интервью аналитик возвращается для того, чтобы сформировать итоги и вынести их на руководителя. И в таком случае набор проблем, которые аналитик выносит на руководителя, по факту далек от набора реальных вопросов. Хотя пересечения с актуальностью есть. И это придает «диагнозу» правдоподобности.
Возможно, по итогам, полученным аналитиком проводится несколько встреч с функционалами. Где с ними обсуждают то, как «им будут делать хорошо». Рамки поведения у функционалов на этих встречах часто довольно жесткие – критика, даже очень конструктивная, часто ставит критикующего в число тех, кто «сопротивляется всему новому», «закостенел там совсем», «не имеет стратегического мышления».
Ну ок, проблемы теперь понятны. Руководитель дает старт мероприятий по их устранению. Возможно, выделяется бюджет, проводится некий кик-офф.
Третья ошибка - разные KPI или сохранение прежней модели ответственности при изменении модели принятия решений.
С функционалов никто не снимает их обычных обязанностей. В лучшем случае им добавляют KPI как-то связанные с участием в процессе решения предложенных вопросов. Но часто ограничиваются напоминанием о необходимости «оказывать содействие».
И здесь конфликт уже начинает разгораться.
По факту аналитик не может ставить задачи по реорганизации работы функциональных менеджеров. Причина очень проста – он не отвечает потом за эти участки. Напрямую не отвечает. Он может давать советы, делиться опытом, участвовать в реинжиниринге бизнес-процессов любыми другими способами, но только как консультант. Он не должен принимать решения – не ему потом с ними работать.
А здесь имеем ситуацию, когда проблему и решение нашел аналитик и «спустил» на выполнение. А «разгребать» возможные проблемы будет потом функционалы. А всяких «упс…» всегда хватает…
Что в итоге?
Результаты такого реинжиниринга бизнес-процессов очень часто далеко не такие, как задумывались вначале. Не всегда прям никакие или отрицательные, но почти всегда намного скромнее того, что ожидалось. И эти результаты достаются путем «шишек», конфликтов, кадровых проблем.
Хорошо, если аналитик понимает ситуацию и может повлиять на совершение указанных выше ошибок. Хорошо если он способен свести ответственность и KPI к нужным параметрам.
Еще здесь все очень сильно зависит и от первого руководителя – с описанными выше ошибками работать нужно на уровне генерального. Иногда все более-менее получается, но далеко не всегда.
Этим постом я хотел рассказать о некоторых ошибках в организации работы услуг аналитиков. Возможно, это поможет кому-то избежать таких же ошибок. И число тех, кто с мыслью «у меня будет по-другому» стремится продолжить бег по граблям, отполированным лбами предшественников, уменьшится. А возможно, у кого-то и без этой информации все хорошо - и им можно просто по-доброму позавидовать.
