Господи, дай мне силы изменить то, что я могу изменить,
дай мне мужества принять то, что я не в силах изменить,
и мудрости отличить одно от другого
(предположительно) Рейнхольд Нибур
Бывали у Вас ситуации, когда Вы были обижены на своего работодателя?
"Да я столько сделал, никто это не ценит. Никому это не надо. Все!!! Держите меня семеро, я ухожу".
Или наоборот, Ваш подчиненный сделал по собственной инициативе какую-то большую работу, гордо демонстрирует результат труда, а Вы понимаете, что:
- контролировать нужно было чаще, давать больше обратной связи;
- оно в общем-то и не нужно, есть вещи поважнее и понужнее, шансов запустить это - ноль.
Это, наверное, один из самых сложных постов. Потому, что в том числе, через собственные шишки, потому, что сложно до конца осознать, потому, что это связано с выгоранием...
Начну с двух историй, а потом сведу их воедино и дополню абстрактными примерами.
История 1.
На новой работе я решил показать себя с лучшей стороны.
Я активно "двигал проекты". В целом достаточно успешно. Хотя проблем тоже хватало. Но все решалось. Не в последнюю очередь благодаря мне. Овертаймы, увы, стали нормой. И однажды летом я, "нагоняя срок", ушел в отпуск лишь на половину положенного времени. Отставание все равно в ноль не вышло, но проект запустился и все были довольны.
А на следующее лето я опять позволил себе взять лишь половину отпуска. Опять текучка, опять важный проект...
О, какой я молодец.
Итог был не очень радостный. При попытке "забрать" неотгуляный отпуск в то время, когда мне это было нужно, я неожиданно нарвался на отпор кадровиков и бухгалтера: "Так не бывает. Больше, чем положено всем, тебе никто не даст".
Хм... Я к шефу: "Шеф, я тут столько сделал, в отпуск не ходил, проекты запустил, а теперь не могу использовать эти дни".
Шеф посмотрел на меня грустно и сказал: "У нас не переносят дни отпуска из одного года в другой. Есть правила. Я не смогу их изменить под тебя. Это первое. И второе. Почему ты решил, что проекты важнее отпуска? Я тебе об этом не говорил".
Это не стало уроком сразу.
Сразу я просто был зол и обижен.
Понимание пришло потом.
История 2.
Я задержался на встрече и, придя в кабинет, обнаружил на месте одного из разработчиков. Он что-то увлеченно творил. Именно "творил", судя по выражению лица.
- Что там такого ты делаешь? - спросил я.
- А, это ты. Хотел тебе позже показать, но ладно, уже почти готово. Смотри!
Дальше шло объяснение того, какую классную штуку он создал по своей инициативе. Убив на это, видимо, часть рабочего времени и часть своего за счет овертаймов.
Блин...
Оно было не нужно. Совсем.
Оно было еще очень сырое, интерфейс нужно было еще делать и делать.
Удобство процесса было потеснено, за счет технических решений. (Да простят меня технари, но это бывает часто - незнание процесса, неполное понимание потребностей пользователя при разработке, заменяются "фишками" или потребностями архитектуры).
Мы недавно с руководством оговорили покупку софта, решающего проблему комплексно. Да еще и с установкой "под ключ"...
Это была большая проблема с демотивированным сотрудником. Которую я долго потом решал.
Какие выводы?
Сложные.
Истории не означают, что нужно "сидеть на попе ровно" и не брать "тяжелого в руки, а плохого в голову".
Нужно просто "держать обратную связь".
С руководителями - согласовывать задачи, понимать реальные потребности.
С подчиненными - давать максимальную картину, направление работы.
***
Кроме ситуации "не нужно", примеры которых я привел выше, есть еще ситуация "нет возможности".
Это когда сверхусилия прилагать есть к чему, результаты нужны, а вот ожидаемой отдачи нет и быть не может.
Иногда есть "потолок, выше которого не прыгнешь".
Например:
Пришедший на работу в коллектив талантливый аналитик может в какой-то момент остановиться в повышении:
- у него максимум по окладу, у него премии;
- я сделал его максимальной категорией (ведущим специалистом на языке HR);
- он получает все плюшки и компенсации.
Но все. Здесь он достиг потолка.
Выше - руководитель отдела. Вполне толковый парень, которого менять никто не собирается. Он на своем месте. Достиг "потолка" в этой компании.
И нужно отдавать себе отчет, что в текущих условиях я "горение на работе" талантливого аналитика смогу поощрять лишь какими-то единичными количественными инструментами (премии, курсы, отгулы), качественные изменения (повышение в должности/окладе) я сделать для него не смогу.
Он или принимает ситуацию, или уходит.
Да, так бывает - он вырос из текущей должности, а новую мы ему не можем предложить.
Лучше понять это сразу - это убережет от массы обид и разочарований.
***
Короче:
Будьте проактивными. Это основа продвижения.
Только будьте в курсе ситуации. Согласовывайте цели и задачи, ожидания. Сюрпризы не нужны никому.
Не делайте ненужных вещей. Это просто расточительство сил. Направьте энергию в нужно русло.
Здесь важно сконцентрироваться именно на нужных, востребованных вещах.
Это не означает, что нужно спрашивать о необходимости каждого действия: "а это нужно, а что мне за это будет?"
Нужно поймать баланс. Настроится на потребности компании... Баланс между самостоятельными продвижением вперед и согласованием шагов.
Сказать легко, сложнее сделать.
О неком таком балансе рассказывает Радислав Гандапас, приводя на тренинге притчу о султане и стремящемся вверх по карьерной лестнице визире.
