Господи, дай мені сили змінити те, що я можу змінити, дай мені мужності прийняти те, чого я не в змозі змінити, і мудрості відрізнити одне від іншого
Імовірно, Райнгольд Нібур
Чи траплялося вам ображатися на свого роботодавця?
«Та я стільки зробив, ніхто цього не цінує. Нікому це не потрібно. Усе!!! Тримайте мене семеро, я йду».
Або навпаки: ваш підлеглий із власної ініціативи виконав велику роботу, гордо демонструє результат, а ви розумієте, що:
— контролювати потрібно було частіше, давати більше зворотного зв'язку;
— це загалом і не потрібно, є важливіші й потрібніші речі, шансів запустити це — нуль.
Це, мабуть, один із найскладніших для мене дописів. Тут і власний гіркий досвід, і речі, які непросто осмислити, і тема вигорання...
Почну з двох історій, а потім зведу їх докупи й доповню абстрактними прикладами.
Історія 1.
На новій роботі я вирішив показати себе з найкращого боку.
Я активно просував проєкти. Загалом досить успішно. Хоча проблем теж вистачало. Але все вирішувалося. Не в останню чергу завдяки мені. Понаднормова робота, на жаль, стала нормою. І одного літа, намагаючись надолужити відставання від графіка, я взяв лише половину належної відпустки. Повністю наздогнати графік так і не вдалося, але проєкт ми запустили, і всі були задоволені.
Наступного літа я знову дозволив собі взяти лише половину відпустки. Знову поточні справи, знову важливий проєкт...
О, який я молодець.
Підсумок був не надто радісний. Коли я спробував використати залишок відпустки в потрібний мені час, несподівано дістав відмову від кадровиків і бухгалтера: «Так не буває. Більше, ніж належить усім, тобі ніхто не дасть».
Гм... Я до керівника: «Я тут стільки зробив, у відпустку не ходив, проєкти запустив, а тепер не можу використати ці дні».
Керівник сумно подивився на мене й сказав: «У нас не переносять дні відпустки з одного року на інший. Є правила. Я не зможу змінити їх під тебе. Це перше. І друге: чому ти вирішив, що проєкти важливіші за відпустку? Я тобі цього не казав».
Не відразу я зробив із цього висновки.
Спочатку я просто був злий і ображений.
Розуміння прийшло згодом.
Історія 2.
Я затримався на зустрічі й, повернувшись до кабінету, застав одного з розробників на робочому місці. Він захоплено щось творив. Саме творив, судячи з виразу обличчя.
— Що ти там таке робиш? — запитав я.
— А, це ти. Хотів показати пізніше, але гаразд, уже майже готово. Дивись!
Він почав пояснювати, яку класну штуку створив із власної ініціативи. Мабуть, витратив на неї і робочий, і власний час, залишаючись після роботи.
От халепа...
Це було не потрібно. Зовсім.
Розробка була ще дуже сирою, а інтерфейс потребував суттєвого доопрацювання.
Зручністю процесу пожертвували заради технічних рішень. Хай пробачать мене технарі, але так буває часто: технічні фішки й вимоги архітектури відсувають на другий план сам процес і потреби користувача, яких розробник до кінця не розуміє.
Ми нещодавно обговорили з керівництвом придбання програмного забезпечення, яке розв'язувало проблему комплексно. Та ще й з установленням під ключ...
У підсумку працівник утратив мотивацію, і мені довелося докласти чимало зусиль, щоб її відновити.
Які висновки?
Складні.
Ці історії не означають, що потрібно сидіти склавши руки й уникати будь-яких зусиль чи клопотів.
Потрібно просто підтримувати зворотний зв'язок.
Із керівниками — узгоджувати завдання, розуміти реальні потреби.
Підлеглим — пояснювати загальну ситуацію й визначати напрям роботи.
***
Крім ситуації «не потрібно», приклади якої я навів вище, є ще ситуація «немає можливості».
Буває й так: робота потрібна, є заради чого докладати надзусиль, але очікуваної винагороди за них немає й бути не може.
Іноді можливості для подальшого зростання обмежені.
Наприклад:
Талановитий аналітик, який приєднався до команди, може з часом вичерпати наявні в ній можливості кар'єрного зростання:
— він уже має найвищий оклад для своєї посади й отримує премії;
— я присвоїв йому найвищу категорію — «провідний фахівець», за кадровою класифікацією;
— він отримує всі пільги й компенсації.
На цьому можливості його просування в цій команді вичерпано.
Наступна сходинка — посада керівника відділу. Її обіймає цілком тямущий хлопець, якого ніхто не збирається замінювати: він на своєму місці. Тож аналітикові зараз нікуди зростати в цій компанії.
Я маю усвідомлювати: за цих умов можу віддячити талановитому аналітикові за відданість роботі преміями, оплатою навчання чи відгулами. Але запропонувати вищу посаду або підвищити оклад не можу.
Він або погоджується з цими умовами, або йде.
Так буває: він виріс із поточної посади, а нової ми запропонувати не можемо.
Краще зрозуміти це відразу: це вбереже від багатьох образ і розчарувань.
***
Коротше:
Виявляйте ініціативу. Без неї важко рухатися вперед.
Тільки розумійте ситуацію. Узгоджуйте цілі, завдання та очікування. Сюрпризи не потрібні нікому.
Не робіть непотрібного. Це просто марнування сил. Спрямуйте енергію в потрібне русло.
Важливо зосередитися на тому, у чому справді є потреба.
Це не означає, що потрібно запитувати про необхідність кожної дії: «А це потрібно? А що мені за це буде?»
Потрібно знайти рівновагу між власною ініціативою та узгодженням дій з іншими, зважаючи на потреби компанії.
Сказати легко, зробити складніше.
Про такий баланс розповідає Радислав Ґандапас, наводячи на тренінгу притчу про султана й візира, який прагне піднятися кар'єрними сходами.