А бывали ли у вас ситуации, когда вам поручают какой-то нудный, рутинный, сложный и долгий проект?
Я говорю о внутренних пректах сервисной разработки.
Именно проект и именно долгий.
Поручают, а потом о нем просто забывают.
Вернее руководство помнит, что вы что-то там делаете, даже нужность этого признает. Но проектом не интересуется. Результаты пректа для него не очень нужны и интересны.
И все...
Заметность, в понимании авторов Стратоплана, строить не на чем.
Рузультат вроде как и есть, но он никому не нужен.
Демотивирует жутко.
Мне доводилось слышать, что некоторым людям приходилось уходить из компании по истечении какого-то срока с таким проектом.
В итоге чаще всего проект закрывали. Ибо ни у кого не было желания что-то продолжать делать в этом направлении.
У меня такого рода проекты были. И участвовал я в них в двух ролях: и как руководитель, поручающий подчиненным такой проект, а как исполнитель, такой проект получающий в работу.
В свое время таким проектом стало внедрение 1С на предприятии.
Внедрялась макисмальная конфигурация УПП. Проект был масштабный, с созданием части процессов, которых до этого не было. По плану он должен был длиться год. Если честно, то по факту мы не вложились в этот срок.
Мой руководитель, до этого живо интересовавшийся иными моими пректами (складской и производственной логистикой, мотивационными программами), а порой и принимавший в них непосредственное участие, через несколько месяцев совсем потерял к результатм проекта интерес.
Проект велся по водопаду.
Результата, особенно в первые месяцы, не было никакого - мы писали ТЗ, ставили проецссы, разрабатывали базовые механизмы.
Поэтому шеф просто потерял интерес.
Даже когда мы стали выдавать результаты - это его особо не вовлекло.
И только когда система начала использоваться как поддержка процессов, которые он держал по контролем (оезультаты которых находились непосредственно в поле егоо внимания), у него появился некий интерес к системе.
А до этого все ограничивалось вопросом: "Ну как, Сергей, систему внедряете? Ну, молодцы!".
Я не уволился.
Во-первых потому, что мне был интересн проект. Очень.
Во-вторых потому, что у меня был еще ряд задач и направлений, результаты по которым были востребованы руковдством.
Будучи руководителем я несколько раз ловил себя на мысли, что я такого рода проекты поручил подчиненным.
Причем при поручении мне они такими не казались.
Да, долгие, да с некоторой рутиной... Но нужные в т.ч. и для меня, ибо с их реализацией уйдет некоторая часть проблем.
Но потом менялись приоритеты, на первый план выходили другие проблемы. А человек занят еще вот тем проектом...
И не сорвешь его. Максимум можно приоритет понизить. Заморозить. Но это тоже демотивация - "столько усилий зря".
Поэтому так хочется оставить все как есть. НО!
Ресурсов всегда не хватает, поэтому таких камикадзе я стараюсь убирать, если это возможно.
Каждый раз, понимая, что я поручил такой проект кому-то из своих подчиненных, я применяю следующую тактику:
1. Я снижаю приоритет у проекта-камикадзе.
2. Даю подчиненному еще один проект - интересный с высоким приоритетом. Вовлекаюсь в него активно сам.
В таком режиме человек работает какое-то время. Он "переключается" на новый проект и у него пока нет ощущуения, что старый просто закрыли, а его усилия просто аннулировали.
А потом, когда человек уже весь в новом проекте, и возвращатьяс к старому он и сам не очень хочет, не хочет заново "вкидываться", я проект закрываю.
Обида "за бесцельно убитое время и силы" есть, но она не такая острая.
Сразу отмечу, что таких проектов, которые однозначно можно закрыть не много. Большинство нужны. И их приходится тянуть. И здесь уже все зависит от меня, чтоб сотрудник не почувствовал, что мне не хочется говорить об этом проекте.
