В рамках организации складской логистики был интересный случай.
В2В сегмент. Отдел продаж. В нем под два десятка менеджеров. У каждого десятки клиентов.
Так вот, сырье для будущих заказов должны были планировать по себе менеджеры сами.
У компании был план продаж "в деньгах", чтоб "менеджеры тянулись". А вот перевести этот план в конкретные продуктовые позиции уже возможности не было. Спецификаций продукции как таковых утвержденных и формализованных не было. И, соответственно, ни о каких планах производства и закупок, построенных на его основании, речь не шла.
Был операционный план производства - на основании уже полученных заказов С горизонтом максимум в 2 недели. Но, на его основе, даже если бы были спецификации, управлять остатками сырья нельзя, так как плечо поставки по многим позициям - месяцы.
А сырье на основании чего-то закупать надо?
Компания ничего нового не изобрела в этом вопросе: нельзя рассчитать - пойдем "экспертным путем". И, как уже было сказано, план закупок сырья каждый менеджер отдела продаж формировал себе сам.
Сам прикидывал какие заказы должны быть в следующем месяце. Сам делал допуски и страховые запасы...
В KPI такого менеджера были продажи, дебиторка... Все, как у всех... Вот только никакой мотивации на минимизацию остатков.
Периодически конечно генеральный всех теребил за "большой склад". И после этого склад немножко "сдувался". На время.
Но система не менялась. И склад был большим. И имел тенденцию к росту.
В сырье на складе было "заморожена" внушительная сумма.
А еще свои допуски и страховые запасы делал отдел снабжения. Свою роль играли размеры минимальных партий, вагонные, паллетные нормы...
Делиться сырьем менеджеры делились, но не всегда охотно (оно и понятно - свои заказы могут "слететь"). Да и не дележ это был, а выдача "взаймы": сегодня я тебе дам это сырье, а потом, когда твое придет, я его себе заберу.
Оборачиваемость запасов от этого явно не выигрывала.
Все это я узнал потом.
Складывая картинку паззла в процессе обследования.
А вначале задача звучала так: "У нас склад большой. Все в целом нормально, но посмотри как его можно уменьшить. Но чтоб менеджеры продаж и их заказы не пострадали. Это же наши отгрузки."
"Большой? Ок, посмотрим" - сказал я и пошел выяснять реальность.
Шаг первый: анализ.
За час работы с системой был формирован "Отчет по обеспеченности". Я его так называю, когда презентую руководителям итоги анализа.
Он прост, как гаечный ключ, и настолько же удобен.
Берется период (скажем год), считается среднее потребление (товара, сырья...) и за каждую долю периода (месяц, квартал...) берется остаток определенного SKU на складе.
Дальше в табличку выводим:
- по строкам SKU;
- по столбцам периоды;
- не пересечении - отношение остатка за период к среднему потреблению.
Все.
Дальше в табличке видим запас на какое количество месяцев хранился на складе в течении исследуемого периода.
Сравниваем с плечом поставки и делаем выводы.
Нужно сделать ряд замечаний.
1. Как считать среднее потребление? Это очень грубая оценка проблем, поэтому я обычно я беру просто за исследуемый период. Если потребление сильно менялось в течении периода - иногда дроблю отчет на периоды, когда потребление было примерно одинаковым. Но чаще всего нет - задача понять есть ли проблема на сейчас, быстро и грубо прикинуть, а не вычислить точно коэффициент. Поэтому в 99% случаев никакой сезонности, никакого дробления - среднеарифметическое без взвешивания.
2. Как считать остаток? Можно брать на начало, на конец доли периода (месяца) или средневзвешенный. Наверно правильно использовать средневзвешенный остаток (взвешиваем по дням), но чаще всего, формируя отчет для грубого понимания "есть ли проблема?" я использую остаток на конец месяца.
Вернемся к анализу.
Так вот, годовые остатки по некоторым позициям при плече поставки в 2 месяца были далеко не единичными. Вот такие оверстоки.
А еще были аутофстоки, видимо. Отчет показал провалы в коэффициенте до нуля. Провалы внезапные. Допанализ динамики потребления по этим SKU показал, что потребление в периоде было во всех месяцах, кроме тех, когда запаса не было. Т.е. возможно какие-то заказы не были приняты по причине отсутствия сырья.
Ну, ок. С аутофстоками ничего быстро не сделать.
С остальным было принято решение бороться.
Задача решалась в 2 этапа: первый - быстро - организационными методами +KPI, и второй вводом спецификаций, настройкой планирования и пр.
Первый этап сделали за неделю и уже через месяц он дал свои плоды в виде примерно 30% уменьшения склада.
На второй этап понадобилось больше полугода:
- создание культуры планирования продаж (точность планов, укрупнение плановых SKU)
- разработка и утверждение спецификаций (утверждение стандартного, оптимального способа производства, вместо десятка альтернативных вариантов)
- создание концепции плана производства (учет полуфабрикатов, периодов и пр...)
- разработка плана закупок (учет остатков, норм заказа, плеч поставки и пр...)
и внесение всего этого в систему.
Быстрый вариант дался проще:
1. Перевод планирования со многих менеджеров продаж на одного менеджера снабжения.
2. KPI на минимизацию среднего коэффициента обеспеченности по складу.
Этого хватило.
У склада появился "хозяин".
Заказ партии SKU поверх имеющегося запаса на 3-4 месяца - это уже ему не нужно, это уже видно в KPI.
Никаких локальных страховых запасов, никакого "это мой остаток" - сырье получает заказ, который становится в очередь производства. Таким образом страховой запас один, расход сырья более-менее предсказуем.
Сопротивления, кстати, особого и не было.
Итог:
У любого процесса, в т.ч. снабжения должен быть владелец, "хозяин". А у этого владельца должны быть внятные KPI.
Как только таких владельцев становится много, то процесс ничейный.
За это придется платить: ростом страховых запасов, противоречивостью KPI, ворохом ненужных инструкций - в итоге всегда деньгами.
