Під час організації складської логістики трапився цікавий випадок.
Сегмент B2B. Відділ продажів. У ньому майже два десятки менеджерів. У кожного — десятки клієнтів.
Сировину для майбутніх замовлень менеджери мали планувати самі, кожен для себе.
Компанія мала план продажів у грошовому вимірі, щоб менеджери тягнулися до мети. А от перевести цей план у конкретні товарні позиції вже не було можливості. Затверджених і формалізованих специфікацій продукції як таких не існувало. Відповідно, про плани виробництва й закупівель на його основі не йшлося.
Був оперативний план виробництва на підставі вже отриманих замовлень із горизонтом щонайбільше два тижні. Але на його основі, навіть за наявності специфікацій, керувати залишками сировини неможливо: строк постачання багатьох позицій — місяці.
А сировину ж потрібно закуповувати на підставі чогось?
Компанія нічого нового тут не винайшла: не можна розрахувати — підемо експертним шляхом. Як уже сказано, кожен менеджер відділу продажів формував план закупівель сировини сам для себе.
Сам прикидав, які замовлення мають бути наступного місяця. Сам визначав можливі відхилення й закладав страхові запаси...
У KPI такого менеджера були продажі, дебіторська заборгованість... Усе як у всіх. От тільки жодної мотивації мінімізувати залишки.
Періодично генеральний директор, звісно, смикав усіх через великий склад. Після цього запаси на складі трохи зменшувалися. На певний час.
Але система не змінювалася. Запаси залишалися великими й далі зростали.
У сировині на складі була заморожена значна сума.
А ще власні допуски та страхові запаси закладав відділ постачання. Свою роль відігравали мінімальні партії, вагонні й палетні норми...
Сировиною менеджери ділилися, але не завжди охоче — зрозуміло чому: власні замовлення можуть зірватися. Та й це був радше обмін у борг: сьогодні я дам тобі цю сировину, а потім, коли надійде твоя, заберу її собі.
Оборотність запасів від цього явно не вигравала.
Усе це я дізнався згодом.
Поступово складаючи пазл під час обстеження.
А спочатку завдання звучало так: «У нас великий склад. Загалом усе нормально, але подивися, як його можна зменшити. Тільки щоб менеджери продажів та їхні замовлення не постраждали. Це ж наші відвантаження».
«Великий? Гаразд, подивимося», — сказав я й пішов з’ясовувати, що відбувається насправді.
Крок перший: аналіз.
За годину роботи із системою я сформував «Звіт із забезпеченості». Так я його називаю, коли презентую керівникам результати аналізу.
Він простий, як гайковий ключ, і так само зручний.
Беремо період, скажімо рік, обчислюємо середнє споживання товару чи сировини й для кожної частини періоду — місяця, кварталу — беремо залишок певного SKU на складі.
Далі виводимо в таблицю:
— у рядках — SKU;
— у стовпцях — періоди;
— на перетині — відношення залишку за період до середнього споживання.
Усе.
Далі в таблиці бачимо, на скільки місяців запасу вистачало на складі протягом досліджуваного періоду.
Порівнюємо зі строком постачання й робимо висновки.
Потрібно зробити кілька зауважень.
1. Як рахувати середнє споживання? Це дуже груба оцінка проблем, тому зазвичай я беру просто досліджуваний період. Якщо споживання в ньому сильно змінювалося, іноді розбиваю звіт на відрізки з приблизно однаковим споживанням. Але найчастіше ні: завдання — зрозуміти, чи є проблема зараз, швидко й приблизно оцінити, а не точно обчислити коефіцієнт. Тому в 99% випадків — без сезонності й розбиття, звичайне середнє арифметичне без зважування.
2. Як рахувати залишок? Можна брати залишок на початок або кінець частини періоду — місяця — чи середньозважений. Напевно, правильно використовувати середньозважений залишок зі зважуванням за днями, але найчастіше для приблизного розуміння «чи є проблема?» я використовую залишок на кінець місяця.
Повернімося до аналізу.
Річні запаси за деякими позиціями зі строком постачання два місяці були далеко не поодинокими. Ось такі надлишкові запаси.
А ще, мабуть, траплявся дефіцит. Звіт показав раптові провали коефіцієнта до нуля. Додатковий аналіз динаміки споживання цих SKU показав, що споживання було в усі місяці періоду, крім тих, коли не було запасу. Тобто, можливо, якісь замовлення не прийняли через відсутність сировини.
Гаразд. Із дефіцитом швидко нічого не зробити.
З рештою вирішили боротися.
Завдання розв'язували у два етапи. Перший — швидко, організаційними методами та KPI. Другий — через упровадження специфікацій, налаштування планування тощо.
Перший етап виконали за тиждень, і вже за місяць він дав результат: запаси на складі скоротилися приблизно на 30%.
На другий етап знадобилося понад пів року:
— створення культури планування продажів: точність планів, укрупнення планових SKU;
— розробка й затвердження специфікацій: визначення стандартного, оптимального способу виробництва замість десятка альтернативних;
— створення концепції плану виробництва: облік напівфабрикатів, періодів тощо;
— розробка плану закупівель: урахування залишків, норм замовлення, строків постачання тощо;
і внесення всього цього в систему.
Швидкий варіант дався простіше:
1. Передати планування від багатьох менеджерів продажів одному менеджерові постачання.
2. Запровадити KPI на мінімізацію середнього коефіцієнта забезпеченості складу.
Цього вистачило.
У складу з'явився господар.
Замовляти партію SKU понад наявний запас на три-чотири місяці йому вже не потрібно: це вже видно в KPI.
Жодних локальних страхових запасів, жодного «це мій залишок»: сировину отримує замовлення, яке стає в чергу виробництва. Отже, страховий запас один, витрата сировини більш-менш передбачувана.
До речі, особливого опору й не було.
Підсумок:
У будь-якого процесу, зокрема постачання, має бути власник, господар. А в цього власника — зрозумілі KPI.
Щойно таких власників стає багато, процес стає нічийним.
За це доведеться платити: зростанням страхових запасів, суперечливими KPI, купою непотрібних інструкцій — зрештою завжди грошима.