В споре рождается истина... но иногда умирает здравый смысл.

Важно умень спорить.Точнее важно уметь вести диалог. Отстаивать свою правоту важно и нужно. Но это нужно уметь делать. Не нужно "рубиться насмерть". Не нужно лишних эмоций. Это всего лишь твои коллеги, партнеры... И поверь, в большинстве своем вопросы, о которых вы спорите, не стоят нормальных отношений с людьми.

Работать с людьми - это самое сложное. Ну, по крайней мере, для меня.

Стараться оберегать их от проблем, которые их не касаются. Фильтровать внешние воздействия. Быть "отцом солдатам", как рекомендует Р. Гандапас, и в то же время не дать возможность "пересаживать обезьяну" себе на плечи каждый раз, когда возникает проблема...

Поощрять инициативность, самостоятельность, но не давать всему этому переходить в самоуправство и раздолбайство.

В моих командах всегда очень много профессионалов своего дела. В своих сферах они всегда на 200% разбирались лучше меня - умные и самодостаточные сотрудники.  Поэтому "включать начальника" чаще всего не получалось. Приходилось искать решения и вырабатывать линии поведения - потеря человека на проекте - это всегда лишний головняк, который никому не нужен.

Ниже несколько моих правил-принципов, наработанных опытным путем.

Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.

Вот, наверное, примерно так думали мы, когда ответили согласием на "замечательное" предложение сделать не обычную инструкцию (текст, картинки, гиперссылки), а видео инструкцию к новому функционалу нашей информационной системы.

Наверное будет очень круто, доходчиво. Пользователю будет легче воспринять функционал новой системы, ведь среди пользователей преобладают "визуалы"...

Ага, да, конечно (три утверждения подряд, но смысл ровно противоположный)... 

Это было напрасно потраченное время. Взамен которого у нас появится опыт, который, как мы знаем, бесценен.

Итак, когда видеоинструкция - это зло:

В рамках организации складской логистики был интересный случай.

В2В сегмент. Отдел продаж. В нем под два десятка менеджеров. У каждого десятки клиентов.

Так вот, сырье для будущих заказов должны были планировать по себе менеджеры сами.

У компании был план продаж "в деньгах", чтоб "менеджеры тянулись". А вот перевести этот план в конкретные продуктовые позиции уже возможности не было. Спецификаций продукции как таковых утвержденных и формализованных не было. И, соответственно, ни о каких планах производства и закупок, построенных на его основании, речь не шла.

Был операционный план производства - на основании уже полученных заказов С горизонтом максимум в 2 недели. Но, на его основе, даже если бы были спецификации, управлять остатками сырья нельзя, так как плечо поставки по многим позициям - месяцы.

А сырье на основании чего-то закупать надо?

Компания ничего нового не изобрела в этом вопросе: нельзя рассчитать - пойдем "экспертным путем". И, как уже было сказано, план закупок сырья каждый менеджер отдела продаж формировал себе сам.

Сам прикидывал какие заказы должны быть в следующем месяце. Сам делал допуски и страховые запасы...

В KPI такого менеджера были продажи, дебиторка... Все, как у всех... Вот только никакой мотивации на минимизацию остатков.

Периодически конечно генеральный всех теребил за "большой склад". И после этого склад немножко "сдувался". На время.

Но система не менялась. И склад был большим. И имел тенденцию к росту.

В сырье на складе было "заморожена" внушительная сумма.